ltip что это такое
Мотивация для топ-менеджеров. Зачем выбирать LTIP
Как создать долгосрочную мотивацию для топ-менеджера – сделать так, чтобы он, как и собственник, был заинтересован в долгосрочном развитии компании? Как показывает практика, ежегодные бонусы не всегда помогают выстроить подходящую систему мотивации. Их расчет обычно привязан к краткосрочным целям. Получается, что в приоритетных задачах топ-менеджера не значатся такие дела, как внедрение инноваций, запуск нового товара и оптимизация бизнеса. Он не получит за это никаких вознаграждений. Зачем ему выкладываться и работать над тем, что собственники увидят только спустя годы?! Ниже мы расскажем: как собственнику заинтересовать наемного топ-менеджера на долгосрочную перспективу.
1. Базовые бонусы
Базовые бонусы для топ-менеджера должны быть не ниже половины оклада. При меньшей сумме, едва ли можно ожидать хороших результатов. Также лучше выплачивать бонус не разово, а в рассрочку – допустим, на три года. Рассрочка может быть в соотношении: 70/20/10. Бонус за второй и третий год рекомендуется исчислять из новых доходов, в этом случае топ будет прикладывать больше усилий, работая над долгосрочными проектами. Чем больший период времени охватывает стратегия развития компании, тем лучше. Некоторые компании выстраивают бонусную систему на пять лет вперед. Получается, что размер рассроченного бонуса будет даже превосходить разовую единовременную выплату – при условии, что проект станет доходным.
2. «Золотой парашют»
«Золотые парашюты» применялись для топов РАО «ЕЭС России», что помогло компании безболезненно провести реструктуризацию.
Мы помогаем собственникам налаживать отношения с топ-менеджерами – в том число предлагаем различные мотивационные программы.
3. Большие пенсионные отчисления
Если вы делаете дополнительные пенсионные отчисления, то это значит, что вы беспокоитесь о дальнейшей жизни своего топ-менеджера. Более того, компания не только беспокоится о топ-менеджерах, но и применяет психологический рычаг влияния на своих сотрудников.
Пожалуй, самый актуальный способ стимулирования на Западе, который не так давно набирает обороты у нас тоже. Главные трендсеттеры данной мотивации – Facebook, Amazon и Alphabet. LTIP подталкивает руководителей к решению задач, связанных с долгосрочными целями.
LTIP предусматривает, чтобы денежные бонусы были разбиты по частям на несколько лет вперед. В последнее время в рамках LTIP получили широкое распространение опционные программы, когда топ-менеджерам предлагают купить акции компании по заниженной цене.
Например, у нас в России опционная программа применяется для топов в «Ростелекоме». Цены на акции для «своих» на 65% ниже, чем для остальных. Так собственники мотивируют топ-менеджеров на реализацию долгосрочных целей по развитию бизнеса.
Мы подберем для вас эффективные инструменты мотивации как для топ-менеджеров, так и рядовых сотрудников
Есть три метода расчета бонуса LTIP:
1. Total Shareholder Returns (TSR) – общий доход акционеров. Он вычисляется по формуле: TSR=((SP1 –SP0 +D)/SP0)x100(%),
где: SP1 – стоимость акции в конце периода;
SP0 – стоимость акции в начале периода;
D – дивиденды.
2. Earnings per Share (EPS) – прибыль с каждой акции. Формула следующая: EPS=(IN –DP)/SA,
где: IN – нераспределенная прибыль;
DP – дивиденды по привилегированным акциям;
SA – средневзвешенное число обыкновенных акций в обращении за отчетный период.
3. Free Cash Flow (FCF) – свободный денежный поток. Формула: FCF = NCF – CapEx,
где: NCF – чистый денежный поток;
CapEx – капитальные расходы.
5. Здравый смысл
Вне зависимости от того, какую бонусную программу вы выберете для своих топ-менеджеров, не экономьте на зарплатах. Некоторые собственники настолько верят в совершенство бонусной системы, что снижают оклад до минимума. Впрочем, этот подход редко когда нравится самим топам, и зачастую отталкивает профессионалов.
Также некоторые собственники полагают, что похвала способна привести топ-менеджера к лени и расслаблению. Но это не так – каждому из нас (особенно амбициозному топ-менеджеру) важно чувствовать, что его труд нужен и высоко ценится.
Заключение:
В нашей стране ориентир на долгосрочные цели до сих пор считается явлением редким и удивительным. Здесь важно заметить, что проблема не только в топах. Но и самих собственниках, которые привыкли мыслить краткосрочными целями.
Нашим компаниям уже давно пора научиться выстраивать мотивационную программу для управленцев на перспективу. Важно проявлять гибкость и в зависимости от обстоятельств внедрять наряду с долгосрочной системой мотивации краткосрочную.
Появились вопросы? Пишите в комментариях.
Также вы можете задать вопрос нашему эксперту
© «Центр Деловых Инициатив», при полном или частичном копировании материала ссылка на первоисточник обязательна.
Неэффективные бонусы: как система вознаграждений отражается на компании
Одна из ключевых задач акционеров и советов директоров — обеспечить стабильный рост и развитие компании. Для этого, в том числе, необходима оптимальная система мотивации для топ-менеждмента. Но удается ли компаниям создать такие условия?
Сегодня среди российских компаний практикуется в основном так называемый краткосрочный подход к мотивации. Годовой бонус в этом случае идет дополнением к фиксированной оплате труда топ-менеджмента. Недостаток такой системы в том, что она не может обеспечить должный уровень мотивации руководящей команды. Ведь для того чтобы капитализация компании росла, подчас реализуются действия долгосрочного эффекта, которые влияют на краткосрочные показатели выручки и маржинальности, то есть одни из тех ключевых показателей, от которых зависит годовой бонус топ-менеджмента. Очевидно, что в этом случае у СЕО и топ-команды возникает конфликт интересов.
Подобный подход к вознаграждению топ-менеджмента создает кардинальное расхождение в интересах между акционерами и наемными руководителями. Запуск нового продукта, фокус на развитии инноваций, инвестиции в развитие внутренних талантов и оптимизацию корпоративной культуры могут положительно отразиться на результатах деятельности компании через годы. Тем самым они выпадают из области приоритетных задач СЕО, ориентированного на краткосрочные успехи. В результате корпорации упускают возможности, одновременно теряя на фиксированных издержках огромные суммы.
У большинства акционеров и советов директоров возникает резонный вопрос: не переплачиваем ли мы менеджменту и получаем ли максимум от усилий руководящей команды? Это значит, что акционерам компаний рано или поздно необходимо задуматься над введением нового подхода к вознаграждению. Такого, который позволит топ-менеджменту более широко взглянуть на перспективы развития организации и в то же время будет стимулировать избегать чрезмерных рисков для получения сиюминутной прибыли.
Ситуация критическая, но есть выход: необходимо разработать долгосрочный план материального стимулирования команды – Long-Term Incentive Plan (LTIP). В рамках LTIP денежную выплату руководитель получает по частям. При этом общий объем этой части компенсации за несколько лет может составлять до 500% от ежегодной фиксированной заработной платы. Альтернативный и распространенный подход в рамках LTIP – опционные программы, при которых топ-менеджмент помимо денежного вознаграждения получает возможность приобрести акции компании (по рыночной или внутренней, сниженной цене).
LTIP стимулирует руководящую команду к принятию решений, которые будут оптимальными с точки зрения долгосрочного развития компании, то есть опцион увязывает вместе цели собственников и наемных топ-менеджеров. Соотношение фиксированной и опционной части может быть различным. Одни из самых продвинутых американских компаний технологического сектора – Amazon, Facebook и Alphabet – практически полностью перешли на практику опционов. Сделано это было для того, чтобы дать команде возможность адекватно реагировать на ситуации в реальном времени и заглядывать далеко вперед без привязки к быстрым результатам.
Но сами по себе опционные программы могут существенно различаться. Так, согласно исследованию компании Radford, некоторые корпорации США предоставляют управленческой верхушке ограниченное участие в своем капитале. При такой форме вознаграждения менеджеры не имеют возможности напрямую распоряжаться выделенными им пакетами акций, а только получают от них ежегодный доход. Его размер целиком зависит от рыночной стоимости акций. Тенденция последних лет – постепенный переход крупнейших американских компаний к отложенной опционной программе. Согласно такому подходу, топ-менеджмент может воспользоваться своим правом на приобретение акций компании только в том случае, если он сумел доказать свою эффективность за определенный период (чаще всего он составляет один-два года).
Что делать российским компаниям?
Если говорить именно о российском опыте, то наши корпорации начали внедрять программу LTIP относительно недавно, около десяти лет назад. И надо отметить, что, несмотря на богатый мировой опыт, отечественный бизнес до сих пор не до конца представляет, как именно данный подход к вознаграждению и мотивации работает и формируется.
Российским компаниям стоит разобраться в том, как мотивировать свой менеджмент на долгосрочное развитие бизнеса. Необязательно по примеру Facebook сразу и полностью отказываться от годовых бонусов – можно разрабатывать и внедрять долгосрочную систему мотиваций наряду с уже существующей краткосрочной, тогда и фокус наемных руководителей изменится на долгосрочную перспективу.
Об авторе. Ярослав Глазунов – управляющий российским офисом компании Spencer Stuart.
Долгосрочный план поощрения (LTIP)
Что такое Долгосрочный план поощрения (LTIP)?
План долгосрочного стимулирования (LTIP) – это политика компании, которая поощряет сотрудников за достижение определенных целей, ведущих к увеличению акционерной стоимости.
В типичном LTIP сотрудник, обычно руководитель, должен выполнять различные условия или требования. В некоторых формах LTIP получатели получают специальные ограниченные возможности в дополнение к вознаграждениям за акции.
Понимание долгосрочного плана поощрения (LTIP)
План долгосрочного стимулирования (LTIP), хотя и ориентирован на сотрудников, на самом деле является функцией самого бизнеса, стремящегося к долгосрочному росту. Когда цели в плане роста компании совпадают с целями LTIP компании, ключевые сотрудники знают, на каких факторах производительности следует сосредоточиться для улучшения бизнеса и получения большей личной компенсации.
План поощрений помогает удерживать талантливых сотрудников в высококонкурентной рабочей среде, поскольку бизнес продолжает развиваться в заранее определенных и потенциально прибыльных направлениях.
Типы LTIP
Один из видов LTIP – пенсионный план 401 (k). Когда бизнес соответствует проценту зарплаты сотрудника, включенному в план, сотрудники с большей вероятностью будут работать в компании до выхода на пенсию.
В бизнесе обычно есть график наделения правами, который определяет размер взносов на пенсионный счет, которые работник может получить при уходе из компании. Как правило, компания сохраняет часть своих взносов в течение первых пяти лет работы работника. После того, как сотрудник получает все права, он становится владельцем всех своих пенсионных взносов.
Опционы на акции – это еще один тип LTIP. По истечении установленного срока работы работники могут приобретать акции компании со скидкой, а остаток оплачивает работодатель. Стаж работника в организации увеличивается с увеличением доли принадлежащих ему акций.
В других случаях предприятие может предоставлять работникам ограниченный запас. Например, сотруднику, возможно, придется отказаться от подаренных акций, если он уволится в течение трех лет после их получения. На каждый год в будущем работник может иметь права еще на 25% подаренных акций. После пяти лет получения ограниченного количества акций на сотрудника обычно переходят все права.
Пример LTIP
В июне 2016 года совет директоров Konecranes PLC согласовал новый LTIP, основанный на акциях, для ключевых сотрудников. План предусматривал конкурентоспособные вознаграждения, основанные на получении и накоплении акций компании.
LTIP имел дискреционный период в 2016 календарном году. Возможные вознаграждения основывались на постоянной занятости или услугах и на скорректированной прибыли Konecranes Group до вычета процентов, налогов, износа и амортизации (EBITDA). Вознаграждение должно было быть выплачено частично акциями Konecranes и частично наличными к концу августа 2017 года. Денежные средства предназначались для покрытия налогов и связанных с ними расходов.
Акции, оплаченные по плану, не могли быть переданы в течение периода ограничений, начиная с момента выплаты вознаграждения и заканчивая 31 декабря 2018 г.