kpi в стоматологии что это такое
Как построить систему мотивации для администратора: на примере клиники
Зачастую от администратора заведения во многом зависит, останется ли в нем клиент или сразу уйдет к конкурентам. Именно поэтому очень важно подобрать и обучить администратора, а также выстроить эффективную систему мотивации. О том, как выбрать и обучить грамотного администратора — на примере клиники — рассказывает эксперт по маркетингу и продажам Максим Казымов.
Поэтому в этой статье мы поговорим о том, как подобрать и обучить администратора, как построить эффективную, понятную систему мотивации, основанную не только на окладе. Как избежать типичных ошибок, влияющих на результат при взаимодействии с администраторами.
Администратор: медицинский регистратор, кассир, менеджер по продажам/куратор лечения или специалист колл-центра?
Нанимая администратора, определитесь, кто вам нужен. Нередко управляющий в лице одного сотрудника хочет иметь: специалиста колл-центра, кассира, администратора и менеджера по продажам, в идеале знающего иностранный язык. К сожалению, универсальных сотрудников найти невозможно. Приходится идти на компромисс, например, в вопросах качества сервиса или продаж. И даже если вы найдете такого уникального сотрудника, не питайте иллюзий, что все ваши администраторы будут таковыми. Поэтому управляющему важно понимать, что он ожидает в первую очередь от этого специалиста? Выполнение функции медицинского регистратора-секретаря, основная деятельность которого — сервис с акцентом на возврат пациентов (встреча, оформление документации, оплата услуг, заказ пропусков и навигация до клиники)? Работа с текущей базой пациентов, продажи и запись на прием?
Простая экономия на сотруднике, который мог бы сосредоточиться исключительно на обработке входящего потока заявок и обращений, приводит к негативным последствиям. Увеличивается время ожидания клиентов, снижается сервис, что влечет к упущенной финансовой выгоде. Администратору приходится крутиться как белка в колесе: встречать пришедшего пациента, отвечать на звонки, принимать оплату за услуги, заполнять медицинскую документацию. Такая загруженность не позволяет качественно обрабатывать входящий поток заявок по лидогенерации. Еще одна проблема: объединение в одном лице нескольких вакансий ведет к чрезмерной рабочей загрузке. Это приводит к выгоранию и снижению эффективности. Не стоит экономить на отдельном сотруднике, специализирующемся на продажах, если, конечно, ваша клиника не состоит из одного стоматологического кресла.
Средним и большим клиникам желательно иметь обученный колл-центр. Подготовленные специалисты полностью окупают себя, существенно повышая конверсию в продажи. Помимо работы с входящим потоком первичных пациентов, колл-центр поддерживает связь с уже существующей клиентской базой. Если у медучреждения нет колл-центра и кураторов лечения (например, из-за ее размера), то администраторы просто обязаны уметь продавать, отрабатывать возражения, иначе вы потеряете значительные деньги. Выполнение только функций секретаря и кассира администратором в данном случае обойдется вам очень дорого.
На рисунке 1 предлагаю рассмотреть две типичные структуры стоматологических клиник, отличающихся размером и подходом к работе с пациентами. С их помощью мы можем наглядно увидеть, какие задачи часто остаются без должного внимания. С ростом задач штат коррелируется в зависимости от размера компании:
Два наиболее распространенных варианта организации штата в стоматологической клинике в зависимости от ее размера.
Несложно догадаться, у какого варианта будет хороший сервис и наилучший финансовый результат. В варианте № 2 мы видим как два блока задач, отмеченных оранжевым кругом, остаются без должного внимания. Администратор, выполняя первостепенные задачи (встреча пациента, оформление документов, касса), осуществляет продажи и работу с текущей базой по остаточному принципу.
Часто организационную структуру, рассчитанную на пару стоматологических кресел, пытаются применить на клинику с 5 креслами и больше, желая сэкономить. Помимо экономии вы получаете упущенную прибыть, которая могла бы не только покрыть расходы на дополнительных сотрудников, но и повысить сервис. Мне доводилось работать как при одной модели, так и при второй. Разница есть, и она ощутима.
Найм, обучение и требования к должности администратора
Перед тем как разместить вакансию, составьте подробное описание будущего сотрудника. Чем шире круг обязанностей (администратор + менеджер по продажам +…), тем сложнее и дороже найти толкового специалиста. Не берите посредственных с надеждой обучить их в процессе работы. Администратор клиники — это не та вакансия, с которой можно экспериментировать. Как уже было написано выше, он лицо и голос вашей компании. Сэкономив на нем, вы рискуете потерять или недополучить потенциальных пациентов.
Просматривая резюме откликнувшихся кандидатов, обращайте внимание на логику подачи информации, количество грамматических ошибок, опыт и другое. Во время телефонного интервью обсудите одну-две рядовых ситуации, которые покажут:
Какие это могут быть ситуации? Например:
Попросите проконсультировать вас по одной из услуг. Во время моделирования консультации задавайте как можно больше уточняющих вопросов, посмотрите на реакцию, выдержку и доброжелательность в голосе, желание помочь разобраться.
Часть кандидатов имеют привычку договариваться и не приходить, поэтому очные собеседования удобнее проводить сразу для нескольких (3–4) кандидатов одновременно, чтобы не повторять для каждого одну и ту же вводную информацию. В начале расскажите об условиях, вакансии, обязанностях, клинике всем кандидатам, а далее побеседуйте лично с каждым. Узнайте причину смены последних 2–3 мест работы, круг обязанностей, финансовые ожидания, удобно ли добираться до медучреждения. Спросите про рекомендации, обратите внимание на реакцию кандидата — уверенно ли согласится предоставить контакты бывших работодателей. Вам не обязательно звонить им, но это хотя бы косвенно может подтвердить ваши впечатления о том, правду сказал человек о своём опыте или нет.
Выбрав администратора, распланируйте первые три дня его работы. За это время он должен:
Первые три дня необходимо детально расписать для адаптации нового специалиста. По истечении трехдневного обучения обязательно проведите экзамен на знание изученного материала. То, как он проявил себя в первые дни, показывает, как он будет вести себя и дальше. Любознательность, интерес к работе, инициативность, внимательность, способность к обучению можно заметить с самого начала.
Какие основные положения должен включать регламент работы администратора?
По объему подобный регламент занимает порядка 30–40 страниц А4. Не стоит регламентировать те процессы, которые вы не станете контролировать. Не превращайте этот документ в описание каждой мелочи, раздувая его объем. Чем сложнее предписания, тем меньше шансов правильно их понять и принять к исполнению.
Система оплаты труда администратора
Отсутствие мотивационной системы (внутренней и внешней) у линейных сотрудников влечет к снижению результативности. Необходимо отказываться от подхода, предполагающего только окладную часть. Мотивационная часть должна включать несколько показателей, на которые сотрудник может оказывать непосредственное влияние. Эффективнее всего разработать мотивацию командную (% от суммарного дохода клиники или отдела) и персональную (процент повторных записей, уровень удовлетворенности обслуживанием, конверсия звонок/приход в клинику и так далее).
В чем недостатки зарплаты, состоящей из оклада? Администратор работает секретарем-информатором, без мотивации. Он не видит необходимости улучшать показатели, прикладывать усилия. Сильный и слабый сотрудники получают одинаковую зарплату, что демотивирует сильного стараться, а слабого что-то менять. Более того, управляющий не имеет финансовых рычагов влияния на качество работы сотрудника.
К чему приводит зарплата, складывающаяся лишь из окладной части? Администратор неприветлив с клиентами, не предлагает записаться на следующий визит, не информирует об акциях и программе лояльности, не обзванивает пациентов с приглашением, например, на профгигиену. В результате — низкая конверсия звонков в запись, а также приход в клинику.
Контроль и KPI администратора
Разрабатывая KPI для администратора, необходимо прежде всего отталкиваться от структуры компании. Эти показатели будут зависеть от того, какие обязанности выполняет администратор и участвует ли он в прямых продажах. Для начала нужно внедрить прозрачную аналитику сбора коэффициентов, заложенных в KPI. Проведите тестовый период 2–3 месяца, в течение которых администратор, получая прежний оклад, видит, сколько он мог бы заработать при новой системе мотивации. Также у сотрудника должна быть возможность сравнить свои результаты с результатами своих коллег.
Какие показатели работы администратора следует отслеживать и закладывать в мотивацию при отсутствии в клинике колл-центра?
Распространенные ошибки при разработке KPI: выбор показателей, на которые администратор влияет слабо; слишком сложная и непрозрачная система расчета KPI; отсутствует регламент (нет понимания, как должно быть); система сбора аналитики имеет возможность ручной корреляции показателей линейных сотрудников (возможны махинации).
Расчет заработной платы администратора
Зарплата администраторов должна состоять из окладной части (не более 60%) и KPI. Также важно уточнить, что сотрудники, показывающие плохие результаты на протяжении 2–3 месяцев подряд, подлежат увольнению. Если у администратора низкие показатели, причину необходимо выяснить в первый же месяц и повторить обучение.
Пример расчета зарплаты :
Итого получается : 63 000 рублей.
Типичные ошибки управляющего при работе с администраторами :
Заключение
Найм, обучение, мотивация и контроль работы администраторов является важнейшим процессом в любой клинике. Пренебрежение этим несомненно отражается на эффективности всего медучреждения и потере дохода. Администратор, который не замотивирован на результат (продажу), просиживающий рабочее время на рецепции с надеждой получить свой оклад независимо от качества выполненной работы — частое явление в современных клиниках. Собственник может даже не догадываться, какое количество потенциальных пациентов теряется на этапе первого контакта с лечебной организацией.
Чтобы понять масштаб недоработки персонала, необходимо в обязательном порядке переводить в цифры все ключевые показатели, а именно: конверсия каждого этапа движения пациента по воронке продаж, оценка удовлетворенности пациентов и другое. Администраторы, специалисты колл-центра, кураторы лечения совместно с врачами — это не те позиции, на которых нужно экономить, сокращая штатные единицы и заставляя из-за совмещения снижать сервис. Любой из перечисленных сотрудников при правильно организованном бизнес-процессе способен не просто окупить свою зарплату, но и принести прибыль компании.
Kpi в стоматологии что это такое
Решение задач организации стоматологической помощи населению невозможно без анализа статистических данных. Деятельность отдельных врачей, учреждений и стоматологической службы в целом оценивается с помощью определенных статистических показателей. Важно не только владеть методикой расчета этих показателей, но и уметь оценивать их в динамике, сравнивать с нормативами и средними показателями по региону.[1]
Анализ деятельности врача-стоматолога осуществляется для:
1) Совершенствования работы стоматологических учреждений, перспективного планирования их деятельности и ресурсного обеспечения
2) Определения эффективности различных методов лечения и диагностики
3) Оценки всех компонентов качества оказания стоматологической помощи населению
Цель: изучить показатели, оценивающие деятельность врача-стоматолога
Показатели эффективности деятельности врача-стоматолога
Для реального анализа деятельности стоматологической службы необходима информация о фактическом уровне и объеме пораженности зубов и слизистой полости рта в различных возрастных группах населения. Поэтому осуществление правильного учета заболеваемости и своей деятельности является обязательным условием работы каждого работающего врача-стоматолога.[2]
Основным учетным документом работы врачей в поликлинике является амбулаторная история стоматологического больного (форма № 043-0). [2] К специальным учетным документам ежедневной работы на приеме относятся:
· лист ежедневного учета работы врача-стоматолога (зубного врача) стоматологической поликлиники, отделения, кабинета (ф. №037/0-88);
· дневник ежедневного учета работы врача-стоматолога-ортодонта (ф. №039-3/0);
· дневник ежедневного учета работы врача-стоматолога (ф. №039-2/0);
· дневник ежедневного учета работы врача-стоматолога-ортопеда (ф. №039-4/0);
· лист ежедневного учета работы врача-стоматолога-ортопеда (ф. №037-1/0);
· лист ежедневного учета работы врача-стоматолога-ортодонта (ф. 037-2/0).
Первопричиной сложных и длительных стоматологических заболеваний является кариес зубов. Поэтому получить исчерпывающие данные про распространенность этого заболевания очень важно. [3] По известным методикам можно определить:
1. степень распространенности кариеса зубов – количество случаев кариеса на 100 обследованных в различных возрастных и половых группах;
2. интенсивность поражения кариесом – среднее количество пораженных зубов на одного обследованного в отдельных группах по возрасту и полу.
3. среднее количество пораженных зубов на одного обследованного в отдельности:
· с не осложненными и осложненными формами кариеса, которые подлежат лечению;
· удаленных и подлежащих удалению разрушенных зубов или корней;
· запломбированных зубов на одного обследованного в различных возрастных и половых группах.[3,4]
Составляют также интерес и данные о распространении пародонтоза, необходимости в протезировании и т.д.
Качество и объем лечебной работы зависит от материально-технического оснащения. Количества и квалификации медицинских работников, а также от форм организации труда врачей и норм их нагрузки.
Оценка объема и эффективности работы врачей осуществляется с помощью различных методик, а именно по количеству:
· поставленных пломб за день;
· трудовых единиц за день.
За трудовую единицу принимается постановка пломбы при поверхностном и среднем кариесе с затратой времени в 20 мин.[4]
В 80-е гг. была введена новая единица учета труда врачей – условная единица трудоемкости (УЕТ). За 1 УЕТ принимают объем работы врача, необходимый при постановке пломбы при среднем кариесе.[4]
При 6-тидневной рабочей неделе врач должен выполнять 21 УЕТ, при 5-тидневной – 25 УЕТ в рабочий день. [5]
Большую роль в повышении эффективности помощи играет оценка показателей деятельности стоматологической поликлиники (отделение), а также врачей-стоматологов различных специальностей.
Для углубленного анализа работы врачей-стоматологов отдельных специальностей можно использовать следующие статистические показатели и критерии деятельности.
Показатели профилактической работы стоматологических учреждений [5]
Количество санаций в день на одного врача
Удельный вес санации по обращаемости
Удельный вес санации по профилактической работе
Отдельные показатели профилактической работы имеют наибольшую значимость при оказании помощи детскому населению.
Процент детей, получивших медикаментозную профилактику кариеса
Охват детей санацией (%)
Количество случаев осложненного кариеса на 1000 детей
Процент детей с удовлетворительны гигиеническим состоянием полости рта:
Общие показатели лечебной работы [5]
Среднее число посещений в день
Соотношение вылеченных и удаленных зубов
Среднее количество УЕТ в день на одного врача:
Количество УЕТ на одно посещение
Показатели работы по терапевтической стоматологии [7]
Среднее число запломбированных зубов одним врачом в день:
Среднее число посещений для лечения одного зуба (в т.ч. по поводу кариеса, пульпита, периодонтита)
Соотношение вылеченных зубов с неосложненным кариесом к вылеченным зубам с осложненным кариесом:
Частота осложнений после эндодонтического лечения (отдельно при пульпите и периодонтите)
Частота переделок пломб:
Показатели работы по хирургической стоматологии [7]
Среднее число проведенных удалений зубов в день:
Количество операций в день (кроме удаления зубов)
Процент больных, госпитализированных по показаниям в специализированные стационары
Частота осложнений после хирургического вмешательства
Частота расхождения диагнозов поликлиники и стационара
Показатель оперативной активности (%)
Частота расхождения клинических и цитологических диагнозов после удаления опухолей и опухолевидных образований ЧЛО:
Показатели работы по протезированию зубов [8]
Количество посещений в день на одного врача стоматолога-ортопеда
Средние сроки ортопедического лечения (отдельно для несъемных и съемных протезов):
Удельный вес эстетических одиночных коронок:
Среднее число опорных коронок в мостовидном протезе:
Удельный вес бюгельных протезов:
Среднее число посещений на одного больного, получившего протезы:
Частота переделок зубных протезов (до истечения срока гарантии):
Частота починок съемных протезов:
Доля бесплатного зубного протезирования:
Показатели работы по ортодонтии [8]
Среднее число посещений в день на одного врача стоматолога-ортодонта:
Показатели завершенности ортодонтической помощи:
Удельный вес внутриротовых несъемных аппаратов механического действия:
Удельный вес внутриротовых несъемных аппаратов функционально-направляющего действия:
Удельный вес изготовленных протезов:
Применение указанных форм статистической учетной документации позволяет получить необходимую информацию для анализа деятельности стоматологических учреждений на всех уровнях. [9] При рациональном использовании сведений, содержащихся в этих документах, можно получить целый ряд количественных и качественных показателей, характеризующих лечебно-профилактическую работу стоматологической службы в целом и отдельных ее учреждений, подразделений и врачей.
Таким образом, необходимо оценивать эффективность каждого врача, особенно врача-стоматолога. Все показатели применимы к реальной жизни и могут достоверно определять качество работы стоматологической службы.
Мотивация сотрудников – одна из самых непростых тем для руководителя. Управленцы многих клиник озадачены вопросом «какая система мотивации лучше», «за что премировать», «за что применять санкции» и т.д. Сегодня, продолжая тему об эффективности администратора, поделюсь с вами собственным опытом в отношении подхода к разработке системы материальной мотивации.
«Любой эффективный инструмент в неумелых руках может нанести непоправимый вред»,- BE WINNER
Если говорить о системе материальной мотивации, это ни что иное, как один из инструментов руководителя, при помощи которого он может стимулировать сотрудника работать лучше, работать эффективнее. И наоборот, самые «работающие» схемы могут демотивировать сотрудника или даже привести к увольнению, если они применяются некорректно. Поэтому прежде, чем пользоваться инструментом, нужно подготовиться, т.е. научиться его использовать, а для начала вооружиться информационно.
Предлагаю рассмотреть две системы материальной мотивации администраторов:
1. Метод по принципу «KPI»
Данная система строится по принципу «набери премиальные баллы». Премиальные баллы администратор набирает в течение месяца (либо другого отчетного периода) за выполнение четких критериев – показателей эффективности.
Показатели эффективности (критерии) вы определяете сами исходя из задач, которые вы ставите своим администраторам. В предыдущей статье, мы рассмотрели основные задачи администратора, и какой результат может получить руководитель.
После определения критериев, вы определяете вес каждого из них, учитывая степень значимости, которые в сумме представляют премиальные баллы. Обязательным является – разъяснение этих критериев своим администраторам, что нередко игнорируется.
По итогам месяца каждый администратор набирает определенное количество баллов и получает дополнительное денежное вознаграждение, соответствующее одной из трех категорий. Мы в работе используем три премиальные категории, например, 100%, 85% и 70% от максимального количества баллов.
Таким образом руководитель получает картину реальных результатов, по которым сможет объективно оценивать работу администратора, уходя от субъективной оценки «хороший» или «плохой». А также сможет понимать «что получается, а что не получается у того или иного сотрудника, что необходимо улучшить, и начать работать со своим администратором точечно по трудным для него вопросам, и вместе с тем развивать конкретные навыки. Или влиять на причину по которой не получается, она не всегда зависит от сотрудника. Такую же картину получают и ваши администраторы, они будут понимать, какого КОНКРЕТНО результата вы от них ждете, и как можно влиять на свой собственный уровень дохода.
Этот метод достаточно трудоемкий при внедрении, при этом он позволяет решить две главные задачи: регулярно получать объективную оценку сотрудника и корректировать недочеты в работе, что само по себе является мощным мотиватором для сотрудника + начислять вознаграждение по заслугам.
2. Метод по принципу «Категория»
Такая система подразумевает присвоение категории каждому администратору на основании результатов тестирования.
Принцип довольно простой. Вы разрабатываете критерии – описываете желаемые результаты, которые хотите, чтобы ваши администраторы выполняли. Затем определяете категории (мы используем 3) и для каждой назначаете ставку.
Далее разрабатываете план аттестации, в который имеет смысл включить комплексную оценку администратора, мы используем 5 блоков мероприятий это – письменный тест, билет с вопросом для устного ответа или моделирование ситуации, выборочный анализ входящих/исходящих звонков, оценка «Тайный пациент» либо оценка на основании обратной связи реальных пациентов клиники, оценка ключевых сотрудников и управленческой команды.
По итогам аттестации каждому администратору назначается ставка за смену/час в зависимости от результатов комплексной оценки. По такой ставке администратор работает до следующей аттестации, где имеет возможность получить более высокую категорию. Такую объемную процедуру аттестации администраторов можно проводить 1 раз в 3-6 месяцев.
В таком подходе все значительно проще для руководителя, занимает меньше времени, но, к сожалению не позволяет получать оценку чаще, чем в период аттестации. При этом, если система контроля и регулярная корректирующая работа с администраторами налажена, эффект вас порадует.
Что важно знать руководителю при выборе системы мотивации: