Линейно штабная структура управления предполагает что сотрудники аппарата обладают

Штабная структура управления

Для стратегического планирования и управления, обеспечения детальной проработки и подготовки масштабных и эффективных решений используется штабная структура(рис.).

Штабная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, не обладающие правом принятия решений и руководства, но помогающие линейному менеджеру в выполнении отдельных функций силами штата специалистов по отдельным функциям.

Рис. Штабная структура

При этом штабными подразделениями могут быть отделы координации и анализа, органы инспекции, группы сетевого планирования, сектор социологических исследований, юридическая служба и т.д.

Достоинства штабной структуры:

Более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией отдельных категорий персонала. Линейные менеджеры освобождаются от необходимости глубокого анализа проблем, выходящих за пределы их компетенции.

Возможность привлекать для работы внешних специалистов более высокого класса — консультантов и экспертов

Недостатки штабной структуры:

Не обеспечивает необходимой четкости в отношении ответственности, так как подготавливающий решение не участвует в его осуществлении. Возможна излишняя децентрализация на верхних уровнях управления.

Линейно-штабная организационная структура

— более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

— некоторая разгрузка высших руководителей;

— возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

— недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

— тенденции к чрезмерной централизации управления;

Источник

Линейно-штабная организационная структура

Рис. 8.1. Линейно-штабная организационная структура

Достоинства линейно-штабной организационной структуры:

· более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

· некоторая разгрузка высших руководителей;

· возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

Недостатки линейно-штабной организационной структуры:

· недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

· тенденции к чрезмерной централизации управления;

Вывод: линейно-штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным.

Таким образом, достоинством линейно-штабных структур является весьма высокое качество принимаемых кардинальных, стратегических решений. Их характеризуют те же недостатки, что и простые линейные структуры, — слабая гибкость, сложность адаптации к изменяющейся внешней среде, низкая степень специализации и использования знаний специалистов-профессионалов.

Источник

Линейно-штабная структура управления

И в небольших компаниях, и в крупных корпорациях (хоть и значительно реже) может использоваться линейно-штабная структура управления. Рассказываем, почему её выбирают и когда она действительно выручает руководителя. Также рассматриваем её преимущества и недостатки.

Понятие структуры

Линейно-штабная организационная структура управления сформировалась на основе линейной из-за усложнения производственных процессов. Та предусматривает формирование отдельных подразделений (производство, финансы, маркетинг, работа с персоналом, развитие) и чёткую иерархию. Руководитель каждого подразделения организовывает и контролирует все процессы, относящиеся к его сфере ответственности. То есть действует принцип единоначалия, когда всё управление сосредотачивается в руках одного руководителя, который и несёт за всё это ответственность.

Но в этом есть и недостатки: колоссальная нагрузка на одни плечи, отсутствие возможности заниматься стратегическими вопросами из-за решения оперативных. И линейно-штабная структура управления как раз призвана устранить эти недостатки. При её использовании на базе каждого подразделения формируется штаб (по сути, отдел консультантов). Он забирает на себя часть обязанностей руководителя, позволяя ему контролировать работу и попутно заниматься разработкой стратегии, планированием.

Рис. 1. Схема построения линейно-штабной структуры

Сущность и отличительные признаки

Линейно-штабная структура управления напоминает линейно-функциональную, но дополненную штабами. Это обеспечивает ей жёсткость (решения принимаются руководством) и производительность, огромный потенциал, поскольку часть рутины выполняет штабный орган.

В составе такого органа могут быть как профильные специалисты, так и сотрудники разных подразделений, в зависимости от задач, целей организации.

Штабы выполняют следующие функции:

Таким образом, можно выделить отличительные признаки таких структур:

Впоследствии линейно-штабная структура управления стала ступенькой для перехода к функциональным структурам.

Преимущества

Такая структура управления позволяет:

Попутно благодаря такой структуре разгружается руководитель, и возрастает управленческий потенциал компании. Теперь она может оперативно принимать важные решения и внедрять изменения.

К слову, именно поэтому штабные структуры нередко создаются временно, например, если компания терпит убытки и нужно срочно изменить ситуацию. Другой случай — когда предполагается вывод новой продукции на рынок либо освоение новых технологий и необходимо учесть все моменты, чтобы выстроить максимально эффективный процесс.

Недостатки

Линейно-штабная организационная структура управления, как и любая другая, имеет свои минусы:

Иногда линейно-штабная структура управления ещё и не обладает достаточной гибкостью, то есть не позволяет быстро перестроить работу и адаптироваться к сложившимся условиям, как например, дивизиональная структура управления, которая предусматривает создание отдельных подразделений (дивизионов). Последние занимаются определёнными продуктами или линейками продуктов, реализацией планов в отдельных регионах или взаимодействием с определёнными целевыми группами, что повышает эффективность их работы.

Как современные предприятия используют линейно-штабную структуру управления

Во многих организациях сегодня можно наблюдать подобную структуру управления, пусть и в упрощённом виде. Так, наличие секретаря у руководителя или юрисконсульта приравнивается к наличию штабного органа, пусть и в лице одного специалиста. Другой пример — когда на базе отдела разработки функционирует отдел социологических исследований, а на базе отдела маркетинга — маркетинговых и пр.

Также такая структура наблюдается в организациях с малым штатом, где какие-то функции делегируются специалисту со стороны или компании. Например, бухгалтерское обслуживание или юридическое передаётся, соответственно, бухгалтеру на аутсорсе или юристу либо компании, предоставляющей такие услуги.

Выводы

Линейно-штабная структура управления появилась как результат развития линейной вследствие усложнения производственных процессов. Она предусматривает создание отдельного органа — штаба, который берёт на себя часть обязанностей руководителя, тем самым помогая ему в решении сложных вопросов и разгружая его. Однако отсутствие прямого контакта руководства с непосредственными исполнителями может негативно влиять на функционирование организации, что является весомым недостатком структуры.

С другой стороны, она недостаточно гибкая и не всегда может перестроиться и позволить компании оставаться конкурентоспособной в новых реалиях.

Тем не менее это не мешает малым компаниям и сегодня успешно применять такую структуру, делегируя какие-то обязанности специалистам со стороны. Могут использовать её и крупные организации на постоянной основе или временно.

Источник

Организационная структура управления

Решения управления не должны быть стихийными. Для принятия управленческого решения должна быть поставлена проблема: несостыковка между требуемым и имеющимся состояниями субъекта производства, которая мешает процессам деятельности и развитию производства.

Процесс управления на предприятии — это нескончаемое и беспрерывное регулирование деятельности и отношений, координация рабочего персонала, нацеленная на достижение экономических планов.

Быть управленцем — нелёгкая задача. Но в настоящее время существуют люди, специально обученные для этих целей, — менеджеры по персоналу. Сейчас в организационную структуру управления должны входить основные принципы, а управляющие, в свою очередь, должны руководствоваться ими.

Эти принципы включают в себя следующие критерии:

Вместе с тем каждое предприятие должно иметь порядок строгого распределения обязанностей, чтобы не возникало путаницы и конфликтов в работе. Чтобы деятельность была наиболее продуктивна, сотрудников требуется поощрять, мотивируя на более активную работу. Уважающий себя и своих работников управленец предоставит им комфортные рабочие условия и установит непредвзятое, справедливое отношение к сотрудникам. Значительными факторами в этом деле являются: правильное оформление процесса организации управления и сам процесс.

Организационный процесс

Ведущей задачей организационной структуры управления предприятием выступает систематическое координирование сразу нескольких задач и отношений между людьми, решающими их.

Этот процесс включает в себя:

Делегирование — это установление стандартных взаимоотношений между сотрудниками предприятия и распределения обязанностей между ними.

Этот процесс заключается в передаче задач определённому лицу, которое берёт на себя ответственность за их исполнение. Стандартным методом выступает распределение между сотрудниками предприятия обязанностей по работе, направленной на разрешение определённых вопросов, результат и исполнение которой влияет на успех предприятия. Проще говоря, конкретное лицо или группа лиц рационально разделяют обязанности по задачам между сотрудниками, руководствуясь их возможностями для качественного выполнения работы. От работника требуется гарантия качественного выполнения поставленных задач в соответствии с занимаемой им должностью.

В полномочия сотрудника входит ограниченное право на пользование ресурсами предприятия. При приёме на работу нового сотрудника работодатель заключает с ним договор, с прозрачно прописанными условиями и полномочиями.

В целом полномочия делятся на два типа:

В процесс построения организации входит передача полномочий и обязанностей руководителя. Как это происходит во внутриорганизационной структуре управления?

Линейная структура

Положительная сторона: простота и конкретность поставленных задач.

Отрицательная сторона: очень важна степень квалификации сотрудников; высокий уровень нагрузки на управляющего.

Линейно-штабная организационная структура

Положительная сторона: всё управление сосредоточено в штабах; создана группа людей, которые отвечают за консультативные мероприятия и принимают управленческие решения.

Отрицательная сторона: нет прямых распоряжений по задачам и рабочему процессу для исполнителей.

Функциональная организационная структура

Положительная сторона: открывается возможность для управления многонаправленной деятельностью; процесс углубления специализации.

Отрицательная сторона: медленное принятие управленческих решений; отсутствие заинтересованных лиц в решении поставленной задачи.

Этапы организационного управления включают: определение и установление требований по рабочему процессу к сотрудникам компании в соответствии с занимаемыми ими должностями, установление определённых полномочий для каждой должности, выделение более широких блоков управления.

Что создаёт структуру управления организацией?

Первым делом стоит ознакомиться и разобраться с понятием управленческой структуры организации. Она подразумевает решение общих проблем и функций управления с акцентом на сохранении взаимосвязи между управляющей и управляемой системами. Иными словами, структура управления представляет собой организационную форму разделения труда по принятию и реализации управленческих решений.

Она координирует распределение задач по подразделениям, компетентность в налаживании их деятельности и разрешении существующих проблем, а также способствует функционированию и взаимодействию всех компонентов друг с другом. Стоит отметить, что на структуру управления воздействуют следующие факторы: масштабы предприятия, окружающая обстановка, используемая технология. Они же влияют и на тип структуры управления организацией. Многие согласятся с тем, что, чем больше сотрудников, тем тяжелее становится процесс установления между ними взаимоотношений и слаженной работы. По этой причине компания занимается привлечением дополнительных кадров.

Принципы формирования организационной структуры управления подразделениями

На примере объекта управления (производственные подразделения и производственный персонал) и субъекта управления (органы управления и управленческий персонал) рассмотрим организационную структуру управления. Собственно, что в себя включают принципы формирования организационной структуры управления подразделениями?

Виды организационных структур управления

В структуре управления собирается логика во взаимоотношениях обязанностей, определённых на основе задач и целей, поставленных организацией. В структуре должны отражаться определённые принципы: разделение обязанностей, определение объёма работы для каждого сотрудника с учётом их индивидуальных особенностей и занимаемых ими должностей. Вместе с тем следует обращать внимание на особенности факторов внешней среды и отражать основополагающие цели компании.

Виды структур управления:

Основные требования к построению структур управления

Структуры управления строятся в соответствии со следующими критериями:

Форма организационных структур для малых предприятий

Форма и вид организационной структуры управления зависят от различных внешних факторов деятельности данной организации, но самым главным является размер производства. Для малых предприятий существуют только две модели организации:

Факторы выбора организационной структуры управления

Мы уже упоминали о том, что на выбор той или иной структуры влияют различные факторы, и отмечали их значимость. Теперь стоит познакомиться с главными особенностями их выбора структур управления.

Предпочтение отдаётся на основании:

Говоря о достоинствах и недостатках каждой структуры, не стоит абсолютизировать их. Важную роль играют факторы, оказывающие влияние на предприятие, поэтому не нужно выбирать самую сложную систему для малого бизнеса. Таким образом вы только усложните свою жизнь, взвалив на себя больше обязанностей и, соответственно, работы. Принимая решение, всегда следует рационально оценивать свои возможности и в соответствии с ними принимать решения.

Источник

Линейно-штабная организационная структура

Такой вид организационной структуры является развитием ли­нейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, свя­занный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно-штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделе­ниями, а лишь помогают соответствующему руководителю в вы­полнении отдельных функций, прежде всего функций стратеги­ческого планирования и анализа (рис. 2.2).

Преимущества линейной структуры:

четкая система взаимных связей функций и подразделений; четкая система единоначалия — вся совокупность процессов, имеющих общую цель, подчинена одному руководителю; ясно выраженная ответственность;

быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих. Недостатки линейной структуры:

отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уров­ней оперативные проблемы («текучка») доминируют над стра­тегическими;

Рис. 2.2. Линейно-штабная структура управления

Достоинства линейно-штабной структуры:

более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

• некоторая разгрузка высших руководителей;

• возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

• при наделении штабных подразделений правами функциональ­
ного руководства такая структура представляет хорошую осно­
ву для перехода к более эффективным органическим структурам
управления.

Недостатки линейно-штабной структуры:

• отсутствие четкого распределения ответственности, так как
лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

• тенденции к чрезмерной централизации управления;

• аналогичные линейной структуре, частично — в ослабленном
виде.

Таким образом, линейно-штабная структура может являться хо­рошей промежуточной ступенью при переходе от линейной струк­туры к более эффективным. Структура позволяет в ограниченных пределах воплощать идеи современной философии качества.

Результатом организационного структурирования является со­став служб аппарата управления предприятием, связи, распреде­ление ролей, полномочий и ответственности между ними.

Следует отметить, что сама по себе оргструктура не обеспечи­вает автоматически эффективности процесса управления. Теоретически самая лучшая оргструктура может оказаться неудач­ной, если не будет поддержана умелыми руководителями, специ­алистами и исполнителями, и, наоборот, хорошее управление может привести к нужным результатам даже в условиях неэффек­тивной оргструктуры. По Минтцбергу, структура предприятия включает пять основных частей:

• техноструктура (рис. 2.3).

Действующее (производственное) ядро включает объект управ­ления, основными структурными элементами которого являются отделения, цеха, отделы, участки, отдельные исполнители. Основные задачи: обеспечение входа, преобразование входа в вы­ход, распределение выхода, а также обеспечение прямой под­держки средней линии и стратегической верхушки.

К основным процессам действующего стержня относятся: про­изводство, приобретение материалов, обслуживание заказов, хра­нение, упаковка, доставка и др.

Профессионализм Рис. 2.3. Пять основных частей предприятия

Стратегическая вершина возникает, когда предприятие растет и появляется необходимость в контроле. Основной задачей ста­новится обеспечение эффективного выполнения предприятием его целей (миссии) и удовлетворения потребностей тех, кто имеет контроль или власть над предприятием.

Основные структурные подразделения — управляющие советы, совет директоров, президент, вице-президент. Основными задача­ми стратегической вершины являются: прямой контроль, управ­ление границами и разработка стратегий предприятия.

Сердцевина — это связующее звено между действующим ядром истратегической вершиной. Она возникает, когда предприятие более расчленено и стратегическая вершина не способна осуще­ствлять прямой контроль над производственным ядром. Сердцевина имеет по содержанию те же задачи, что и стратегическая вершина, но не решает их в оперативном режиме. Кроме того, она получает данные о выполнении работы и передает их менеджеру высшего звена. К сердцевине относятся такие подразделения как отдел мар­кетинга, отдел продаж, производственный отдел, директор завода

И т.д.

Задачей техноструктуры является определение правил и мето­дов, норм и нормативов, которыми должны руководствоваться в работе другие подразделения и сотрудники предприятия. Она воз­никает, когда предприятие переходит на новый стандарт, чтобы гарантировать координацию действий. Основными задачами тех-

ноструктуры являются: адаптация организации к изменениям внешней среды; контроль и регулирование деятельности предпри­ятия; анализ работы; планирование; управление персоналом.

К структурным подразделениям техноструктуры относятся: от­делы персонала, обучения, информационных систем, планирова­ния производства, финансовый и т.д.

Главные задачи обеспечивающего персонала — это обеспечение прямой поддержки основных задач организации. Обслуживающий штат состоит из специализированных подразделений, которые обеспечивают поддержку организации вне основной производ­ственной работы: это юридический отдел, отдел паблик рилейшнс, отдел снабжения, отдел безопасности и др.

Пять основных частей предприятия представляют собой его движущие силы (пулы). Для стратегической вершины это лидерс­тво; для производственного ядра — профессионализм; для тех­ноструктуры — рационализация; для обслуживающего штата — ко­оперирование. Идеология предприятия должна помогать объеди­нять все части вместе.

Специфические цели основных частей предприятия предпола­гают разнообразие видов организации внутри предприятия (фир­мы).

Организационная структура фирмы направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между основными ее частя­ми и распределение между ними прав и ответственности. В орга­низационной структуре предприятия реализуются различные тре­бования к системе управления. Одним из требований является взаимосвязь ключевых частей организации и видов организации, наиболее типичных для этих частей (табл. 2.1).

Таблица 2.1

Стратегической вершине соответствует предпринимательская организация, которая характеризуется простой, гибкой структурой с небольшим штатом и средней иерархией. Деятельность лично контролируется исполнительным директором. Для организации характерно сильное лидерство, временами харизматическое и ав­тократическое.

Характерные функции — запуск новых видов деятельности, выход из кризиса, осуществление скачка. Стратегия — свободная, но цельная и гибкая в деталях, формирующая лидирующие пози­ции предприятия в лидирующих нишах.

Машинная организация является противоположностью пред­принимательской и характерна для техноструктуры. В основе структуры — централизованная бюрократия, формализованные процедуры, специализированные работы, резкое разделение тру­да, образование рабочих групп. Техноструктура загружена стан­дартизированной работой, но четко отделена от сердцевины. Обычно это большая, зрелая организация с рациональной техни­ческой системой, осуществляющей массовое производство, мас­совое обслуживание, а также организацию управления и безопас­ности. Для стратегий характерен процесс планирования, програм­мирования для длительных периодов стабильности, включающих некоторые изменения. Стратегии редко прерываются случайными взрывами технологических скачков. Для машинной организации характерно сопротивление стратегическим изменениям, суще­ствуют сложности в отношениях среди работников руководящего центра (различия в системе ценностей, конфликты).

Профессиональная организация характерна для ядра предпри­ятия. К типичным ее чертам относятся: минимальная технострук­тура и иерархия средней линии, многочисленный обслуживающий персонал. Основой эффективного функционирования является создание системы, в которой задействованы профессионалы-ин­дивидуалы, стандартизированные умения и навыки производ­ственного персонала. Для профессиональной организации свойст-венны крупные стратегии, в целом очень стабильные, но продол­жающие изменяться. Многое делается на базе профессиональных суждений, путем коллективного принятия решений и осуществле­ния некоторых административных действий.

Для сердцевины свойственна диверсифицированная организа­ция, которая ориентирована на рынок. Структура формируется из подразделений, объединяемых административным штабом. Подразделения действуют автономно и имеют систему контроля

со стандартизованными выходами. Динамика структуры подраз­делений имеет тенденции к машинной конфигурации. Для боль­ших и наиболее устоявшихся организаций динамика структуры тяготеет к выполнению функций придатка генеральной дирек­ции.

Генеральная дирекция (головной офис) управляет корпора­тивной стратегией как портфелем инвестиций. В свою очередь подразделения обычно имеют индивидуальную бизнес-страте­гию, в основе которой лежит диверсификация рынка продуктов и услуг.

Диверсифицированная организация направлена на разрешение таких проблем интегрированной функциональной структуры, как распределение риска, перемещение капитала (вливание и изъятие его из бизнеса, слияние и поглощение).

Инновационная организация характерна для обеспечивающе­го персонала. Именно обеспечивающий персонал должен в сжатые сроки осваивать изменения во внешней среде для их распростра­нения на все предприятие. К организационным конструкциям можно отнести советы и комитеты, организационные единицы, дополнительные силы для решения задач. В качестве инструмен­тов используются бюджеты, счета, отчеты, бизнес-планы. Система контроля и обратной связи основывается на информации, чело­веческих взаимоотношениях, культуре организации, правилах, нормах. Особенно эффективна она при динамическом развитии организации. В силу того, что реализация обратной связи близка к информационной системе и системе контроля в организации, эти три компонента управления могут проектироваться со­вместно.

ФОРМАЛЬНАЯ И НЕФОРМАЛЬНЫЕ СТРУКТУРЫ

Следует различать четыре уровня анализа и исследования ор­ганизационной структуры:

Для первого уровня характерна формальная оргструктура, ко­торая фиксирует нормативные связи между подразделениями. На организационном уровне используются принятые типовые орг­структуры.

Второй, третий и четвертый уровни соответствуют неформаль­ной оргструктуре.

Однако, если фирма имеет оргструктуру, учитывающую специ­фику деятельности, каждый сотрудник может либо пропустить, передать дальше, либо обработать надлежащую информацию. Люди не переделывают работу друг за другом, и в процессе рабо­ты не создается узких мест. В эффективной оргструктуре одно подразделение, например торговый персонал или служащие фи­нансового подразделения, может действовать как система ранне­го предупреждения для другого подразделения, например произ­водственного отдела или отдела поставок.

В связи с этим следует различать формальную организационную структуру, фиксирующую жесткие, нормативные связи между службами предприятия, соответствующие принятой типовой орг­структуре, и неформальную оргструктуру. Неформальная устанав­ливает реальные взаимосвязи между отдельными руководителями, группами (службами), персоналом внутри групп и основанную на эмоционально-психологических отношениях между ними. Каждой личности или группе свойственны специфические черты: интере­сы, цели, неписаные нормы и правила, свои ценностные ориен­тации, представления о плохом и хорошем и т.д. Совместная де­ятельность людей предполагает возникновение неформальных контактов, симпатий и антипатий.

Итак, неформальная организационная структура — система межличностных и межгрупповых связей и взаимодействий, не закрепленных в организационных документах. Неформальная ор­ганизация обычно возникает тогда, когда нет соответствия между нормами и целями формальной организации, групповыми и ин­дивидуальными потребностями ее персонала.

Неформальную структуру характеризуют: реальные полномо­чия, формирующиеся в результате разделения труда между испол­нителями; личные (групповые) симпатии и антипатии, определя­ющие неформальные связи; фактические коммуникации, фикси­рующие, кто передает информацию, кому, с какой целью, с каким результатом; действенные стимулы-поощрения, принуждения; компетентность и другие деловые качества персонала.

Неформальные оргструктуры следует рассматривать как фактор, лишь подтверждающий функционирование организации, а не под­меняющий ее. Основной является формальная структура управле­ния, типизация которой основана на единстве структуры управле­ния и организационного механизма ее функционирования. Качество

неформальной структуры, уровень организационной культуры, сте­пень ее согласованности с формальной структурой способствуют повышению эффективности управления предприятием.

Требования к организационной структуре.При формировании организационных структур управления необходимо учитывать ряд факторов, определяющих требования к ее построению.

К группе основных факторов относятся следующие: факторы внешней среды (экономические, правовые, научно-технические, социально-культурные, экологические); факторы внутренней сре­ды (цели и стратегии развития фирмы, ресурсные и финансовые ограничения); производственно-технические факторы (продукция, технология, численность персонала, мощность производства и др.); организационные факторы (вид оргструктуры, должностные и информационные связи в системе управления), социально-пси­хологические факторы и факторы эффективности.

При этом часть факторов, например производственно-техно­логические и организационные, поддается непосредственному учету, а во многих случаях и нормированию. Влияние других свя­зано с формированием организационных структур управления. Конкретная деятельность людей как элементов системы управле­ния определяется их способностями и уровнем квалификации, отношением к труду, стилем руководства, морально-психологиче­ским климатом в трудовом коллективе. Участие человека (фактор субъективности) в процессе управления существенно затрудняет формализацию и анализ связей элементов системы управления.

Воздействие каждого из рассмотренных факторов предопреде­ляет структуру, которая наилучшим образом будет удовлетворять целям организации.

Ключевыми решениями в проектировании организации явля­ются: степень разделения труда; тип оргструктуры; способ коор­динации; масштаб управляемости; количество уровней управле­ния; способ распределения прав и ответственности; соотношение централизации и децентрализации в принятии решений. Эти ре­шения отражают сложное взаимодействие между тем, что окружа­ет организацию, и тем, как ею управляют.

Взаимодействие на уровне «организация — внешняя среда» мо­жет осуществляться с помощью механистического или органиче­ского подходов, учитывающих изменение рынков и технологий во внешней среде. Классификация типов организации по критериям «динамика рынков» и «характер технологий» приведена на схеме (рис. 2.4).

ТЕХНОЛОГИЯ
Стабильная Изменчивая

Рис. 2.4. Типы организации

Механистическая структура характеризуется интенсивным ис­пользованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в ра­боте и жесткой иерархией власти в организации. С такими харак­теристиками организация может действовать эффективно в усло­виях, когда применяется рутинная технология (низкая неопреде­ленность в том, когда, где и как выполнять работу) и внешнее окружение медленно меняется и характеризуется невысокой слож­ностью, слабой взаимосвязанностью факторов.

Для органической структуры характерны слабое или умеренное проявление формальных правил или процедур, децентрализация и участие персонала в принятии решений, определяемое ответ­ственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Этот подход к структурированию показывает свою эффективность в условиях, когда используется нерутинная технология (высокая неопределенность в том, когда, где и как выполнять работу) и имеется сложное и динамичное внешнее окружение.

Смешанная организация, доминирующая на рынке, возникает при стабильных технологиях и изменчивом рынке. В условиях динамичной технологии и стабильных рынках эффективна сме­шанная организация, доминирующая в технологии. Различия меж­ду основными типами структур приведены в табл. 2.2.

Другие факторы, влияющие на выбор оргструктуры.При взаимо­действии элементов оргструктуры существуют три вида связи: вертикальные, горизонтальные и диагональные. К вертикальным связям относятся связи подчинения, возникающие в иерархичес­ких структурах между элементами смежных уровней управления, к горизонтальным — связи координации между смежными эле­ментами одного уровня управления, взаимодействующими в вы­полнении одного комплекса работ, к диагональным — связи со­гласования между элементами разных иерархических уровней, не находящихся в прямом подчинении. Характер элемента взаимо­действия (личность, группа) определяет единичные или групповые связи.

Важным при формировании оргструктуры является понятие нормы управляемости, которое определяет рациональное число подчиненных у одного руководителя. Усредненная норма управ­ляемости равна 7. При усложненном по содержанию труде норма уменьшается. Для простого, рутинного труда — увеличивается от­носительно усредненного значения. В иерархической модели ко­эффициент управляемости определяется числом связей, исходя­щих из одного верхнего узла.

К числу характеристик связи между элементами оргструктуры следует отнести: тип связи (жесткая — гибкая), цикличность (час­тота) и продолжительность связи, а также степень психологиче­ской нагрузки персонала управления в процессе функционирова­ния связи.

Указанные характеристики определяют диапазон управления руководителя. Чем меньше число, частота, продолжительность, сте­пень психологической нагрузки организационных связей (т.е. чем они гибче), тем больше увеличивается диапазон управления руко­водителя. Для единичных связей он больше, чем для групповых.

Традиционные модели организационных структур.Традиционные модели основаны на комбинации линейных функциональных и программных структур, которые различаются в зависимости от вида и типа входящих элементов. Структуры в качестве элементов включают персонал и службы аппарата управления. К числу пер­сонала управления относятся руководители (линейные — ЛР, функциональные — ФР, руководители программ — РП), специа­листы и исполнители. В состав служб организации входят управ­ления, отделы, бюро, группы (рис. 2.5).

Рис. 2.5. Базовые модели организационных структур

Для линейных и функциональных оргструктур наиболее харак­терны постоянные элементы (группы, коллективы, исполнители) и вертикальные связи (связи подчинения). Элементарная органи­зационная структура обычно отражает двухуровневое разделение, которое широко используется в малом и среднем бизнесе.

На малых фирмах формы управления упрощены. Предприни­матели чаще всего совмещают в себе функции собственников и менеджеров, однако это не исключает привлечения наемных ра-

ботников в области менеджмента, маркетинга, финансов на конт­рактной основе.

Если малый бизнес организован по принципу товарищества или единоличного владения, то структура основана на линейном подчинении (рис. 2.6).

Рис. 2.6. Примерная организационная структура малой фирмы

На временной основе приглашаются специалисты из другой сферы. Основная нагрузка ложится на главу фирмы: менеджмент, финансы, сбыт, цена, реклама, связи с общественностью и т.д.

Многие малые фирмы могут иметь оргструктуру в форме круга (рис. 2.7); малые товарищества— в форме креста (рис. 2.8). Большинство растущих малых фирм имеют структуру, похожую в той или иной степени на линейную (иерархическую), однако при увеличении размеров они могут принимать форму функциональ­ной структуры — рис. 2.9.

Рис. 2.7. Круговая структура

Крестообразная структура, где все решения проходят через ру­ководителя, расположенного как бы в центре креста, менее эф­фективна, нежели иерархическая. Она неустойчива в трудных ситуациях и может быть абсолютно недееспособной, если руко­водитель по какой-то причине отсутствует.

Рис. 2.9. Линейно-функциональная структура малого и среднего бизнеса

Круговая структура имеет больше недостатков, поскольку она более восприимчива к трудностям и может быть парализована из-за отсутствия любого из ключевых сотрудников.

Звездчатая диаграмма с множеством перекрещивающихся свя­зей гораздо эффективнее и более подготовлена к неожиданным изменениям (рис. 2.10).

Разделение управленческого труда по принципу его функцио­нальной специализации, сформулированное Ф. Тейлором и дове-

денное М. Вебером до канонической системы, оказалось одним из наиболее коренных усовершенствований организации управ­ления.

Функциональная специализация аппарата управления состо­ит в том, что общее руководство (лидерство) осуществляется ли­нейным руководителем соответствующего подразделения через руководителей функциональных органов (специалистов). К чис­лу функциональных руководителей относятся главные специа­листы, начальники функциональных управлений (отделов) и начальники цеховых бюро. Каждый функциональный орган ру­ководит и несет полную ответственность за различные стороны работы фирмы.

Преимущества функциональных оргструктур — в повышении компетентности и ответственности в принятии решений. Работа линейных руководителей становится более эффективной.

Исторически на смену простейших линейных и функциональ­ных оргструктур в процессе их развития пришли линейно-штабные и линейно-функциональные организационные структуры.

Источник