mbo что такое в финансах
Выкуп компании менеджментом (Management buy-out)
В данной статье приводится краткое описание разных аспектов процедуры и основных параметров сделок MBO, описываются возможные варианты их структурирования, а также отличительные характеристики данных сделок и сравнение их с традиционными вариантами покупки и продажи компаний.
MBO как стратегия выхода из компании
Тенденции, которые можно наблюдать в последнее время в российской экономике, свидетельствуют о том, что в скором времени МВО может стать одним из активно используемых инструментов в качестве варианта выхода.
Факторы к рассмотрению
Значительно облегчит операцию наличие у руководства предыдущего опыта MBO или привлечение солидного финансового консультанта.
Когда решение о MBO принято, перед руководством встает задача представить предложение, отражающее цену, структуру, финансирование, договоренности на момент закрытия сделки и приемлемую для руководителей ситуацию после закрытия сделки.
Определение цены MBO
Предполагается, что опытное руководство знает фундаментальную стоимость компании и понимает, каких результатов можно добиться за счет новых проектов, реорганизации и снижения затрат.
Цена, предлагаемая в рамках MBO, как правило, выше предложений третьих сторон и сумм первоначального публичного предложения акций, поскольку руководство знает внутреннюю стоимость компании и стремится сохранить свою работу.
Также владельцы компании (или их финансовые и юридические советники) могут структурировать сделку MBO таким образом, чтобы обеспечить себе более выгодное налогообложение, чем при простой продаже компании.
MBO обычно осуществляется с использованием нового юридического лица, которое приобретает акции или активы компании, либо путем слияния компаний. Возможны также купля-продажа акций компании, купля-продажа активов компании, создание или выделение новой компании и купля-продажа ее акций.
Чаще всего для проведения MBO используется промежуточная структура, через которую прибыль поступает напрямую новым владельцам. Основные правовые аспекты сделки включают: создание новой компании, распределение дивидендов и потребности в оборотном капитале, договоры купли-продажи, структурирование заемных обязательств, соглашение с руководством, трудовые договоры с сотрудниками.
MBO может принять форму продажи новых акций или программы привлечения служащих к приобретению акций своей компании. Второй вариант в России никогда не использовался, но может быть эффективным инструментом MBO.
При выкупе компаний менеджментом компании, как правило, обращаются за финансированием на рынки частного капитала.
Основным условием финансирования MBO является внесение части средств руководством.
Полностью финансируемые за счет заемных средств операции не часто встречаются на западных рынках, и, скорее всего, не будут восприняты российским рынком.
Как правило, существует три компонента финансирования MBO: заемное, долевое и промежуточное финансирование.
Частные и инвестиционные банки, как правило, обеспечивают долевое финансирование, венчурные фонды и коммерческие банки могут предоставить смешанное финансирование, а коммерческие банки, финансовые учреждения и страховые компании предоставляют необходимые займы.
Частные организации не принимают на себя такие высокие риски, как фонды венчурного капитала, поэтому они не ожидают столь же высоких доходов, но рассчитывают на 25-35% доходности на свои инвестиции.
Стороны, предоставляющие промежуточное финансирование, как правило, вкладывают средства в субординированный долг компании и используют долевую часть инвестиций в качестве гарантий.
Таким образом, структура операции должна обеспечивать новым долевым инвесторам приемлемый уровень доходов на инвестиции и предоставлять приобретаемой компании достаточную финансовую свободу для намеченного роста и обслуживания задолженности.
Десять лет назад средняя доля капитального финансирования в рамках выкупа компании за счет заемных средств составляла 25%, в то время как сейчас этот показатель равняется примерно 44%.
Важно, чтобы структура капитала полностью учитывала интересы всех сторон, включая сотрудников, акционеров, продающих компанию, и руководства. Также немаловажно, чтобы структура сделки наилучшим образом соответствовала интересам самой компании.
Основные условия сделки для обсуждения
Возможности и перспективы MBO необходимо оценивать в сравнении с альтернативными вариантами выхода: продажей стратегическому инвестору, продажей финансовому инвестору и публичному предложению акций.
MBO может быть оптимальной из имеющихся возможностей выхода, особенно, при отсутствии стратегических покупателей и нецелесообразности публичного предложения акций. При этом нужно помнить, что как минимум необходимыми условиями успешного MBO являются: (i) сплоченная команда; (ii) знание отрасли всеми сторонами и (iii) наличие необходимого капитала и финансирования.
Выкуп руководством с привлечением частного инвестора позволит избежать длительной и трудоемкой процедуры публичного предложения акций, которая может создать ситуацию неопределенности и привести к снижению стоимости компании.
В российских условиях MBO не используются во многом из-за того, что вовлеченные стороны плохо представляют себе этот инструмент и его возможности и этот недостаток понимания может стоить владельцам и руководству уникальной и взаимовыгодной возможности кардинально изменить направление развития компании.
MBO: что нужно знать управленцу
В зависимости от характера взаимоотношений переговоры может возглавить либо лидер сделки со стороны менеджеров, либо их консультант. Впоследствии в меморандуме о взаимопонимании будут описаны объект купли-продажи, период эксклюзивности, основные условия продажи, цена и форма оплаты и т. д.
Важным моментом является также поиск источника акционерного капитала. В большинстве случаев деньги на выкуп предоставляют сами менеджеры компании и институциональные инвесторы. Менеджеры, как правило, вносят относительно небольшие средства в капитал. Величина менеджерского вклада в капитал определяет степень их контроля над компанией и доходы от роста стоимости ее акций. Впрочем, в случае неудачного ведения дел и падения капитализации активов убытки менеджеров будут также расти.
Со своей стороны, институциональные инвесторы оценивают компанию и принимают решение о приобретении доли участия в ней. Они входят в капитал компании, имеющей большой объем заемных средств, и это определяет их риски. Инвесторы стремятся установить контроль над принятием ключевых решений в компании. Они могут представить предложение, в котором будут зафиксированы такие условия вложения средств, как сумма, сроки и цели инвестиций; размер дивидендов и голосующие права, закрепленные за акциями; гарантии, требуемые от руководства компании. Инвесторы могут предложить установить меры по защите интересов миноритарных акционеров, по обеспечению контроля за определенными операциями или основными решениями компании. Также может быть предложено определить размеры расходов компании и условия привлечения заемных средств. Могут быть оговорены и обязательства менеджеров компании перед инвесторами по представлению необходимой информации. К примеру, инвесторы могут изъявить желание контролировать наем руководителей компании и размер их вознаграждения.
Также важным для инвесторов является прогнозируемость объема денежных потоков компании. Независимо от того, в какой отрасли предприятие работает, оно должно продемонстрировать следующие качества.
После того как найден источник акционерного капитала, наступает этап проверки финансово-хозяйственной деятельности компании (due diligence, должной проверки). Эта процедура необходима для окончательного обоснования покупки. По итогам проведения должной проверки составляется отчет, в котором отражается комплексное представление о финансовом, коммерческом и налоговом положении компании и ее месте на рынке. Предметом пристального изучения становится вся информация о компании.
После этого этапа подготавливаются юридические документы и сделка успешно завершается.
Таким образом, мы рассмотрели основные этапы проведения MBO. Необходимо отметить, что их наличие представляет собой идеальную ситуацию, которая не всегда выполнима в реальной жизни. В действительности все обстоит гораздо сложнее. Главное, чтобы энтузиазм и лихорадка начального этапа, которые являются неотъемлемой частью МВО, не возобладали над трезвой оценкой экономических возможностей бизнеса и прогнозируемых денежных потоков.
Прямо сейчас заберите у «Клерка» 4 000 рублей при подписке на « Клерк.Премиум» до 12 ноября.
Подробности и условия самой обсуждаемой акции «Клерка» здесь.
MBO, OKR, PPR: смешивать, но не взбалтывать
Давайте поговорим о методиках целеполагания. Эта тема актуальна практически во всех компаниях. Как ставить цели? Как сделать так чтобы цели достигались? Как не получить на выходе формальную отписку в стиле «я буду долго и упорно работать», но без какой-то конкретики? Такие цели хороши как «эмоциональный заряд», но совершенно бесполезны с точки зрения достижения результата. Неизмеримо, неочевидно, а следовательно, недостижимо.
Управление по целям (MBO )
Классическая методика, придуманная еще Питером Дрюкером в середине ХХ века. В каноничном варианте представляет собой список SMART-целей на год, которые сотрудник и руководитель обговаривают в качестве некоего социального контракта. По классике, в середине года эти цели принято пересматривать/уточнять и в конце года оценку результатов.
Для нас MBO — это большой вектор на год без определения конкретных задач. Это ключевые финансовые показатели, которых хочет достичь весь банк, это индикаторы клиентской удовлетворенности и вовлеченности сотрудников. И весь год мы стараемся найти наилучший подход к достижению этих показателей. А помогают нам в этом OKR.
Цели и ключевые результаты (OKR )
В последнее время про OKR не пишет только ленивый. Вероятно, истина уже затерялась в истории, но утверждается, что впервые метод OKR придумали в Intel, а популярность свою он обрел благодаря Google, Oracle, Linkedin и Twitter.
Как говорит нам русская Википедия, так и другие источники, суть подхода сводится к тому, что компания/отдел/конкретный сотрудник определяет для себя несколько сложных целей на некоторый промежуток времени (чаще квартал); для каждой из цели назначаются 3-5 измеримых критериев, по которым будет отслеживаться прогресс в достижении цели.
Метод предполагает, что цели ставятся максимально амбициозные, в связи с этим достижение 70 % целей свидетельствует об успехе. Ситуации, в которых цель достигнута на 100 %, скорее говорят о неамбициозности.
Предположим вы владелец сети магазинов, и ставите себе цель: «увеличить количество магазинов в сети на 20%».
Плюсы такого подхода:
Как OKR работает у нас в банке?
Сама практика не принята на уровне всей организации, но есть отдельные команды, которые достаточно успешно работают с OKR, и это еще один плюс системы: вы можете начать с себя, не пытаясь одномоментно изменить всех вокруг.
Групповая оценка результатов работы (PPR )
Работу методики опишу на примере.
Формат проведения встречи:
Плюсы такого подхода:
По аналогии с OKR, методика работает в отдельных командах, я наблюдал интересные ситуации, когда одни и те же команды, меняя состав, уходили и вновь возвращались к практике PPR.
Что же выбрать вам?
Ответ будет стандартным: то, что подходит конкретно вашей компании и соответствует условиям, в которых она существует. Мне кажется, что связка MBO (большие цели на год) + OKR (короткие цели на квартал) + PPR дает хорошую поддержку команде и позволяет достигать результатов.
А как процессы целеполагания и оценки работают в ваших командах/компаниях? Делитесь лайфхаками!
Управление по целям (MBO)
Опубликовано 09.07.2021 · Обновлено 09.07.2021
Что такое Управление по целям (MBO)?
Управление по целям (MBO) – это модель стратегического управления, которая направлена на повышение эффективности организации путем четкого определения целей, которые согласованы как руководством, так и сотрудниками. Согласно теории, право голоса при постановке целей и планах действий поощряет участие и приверженность сотрудников, а также согласование целей в рамках всей организации.
Ключевые моменты
Понимание управления по целям (MBO)
Управление по целям (MBO) – это создание информационной системы управления для сравнения фактических показателей и достижений с определенными целями. Практики утверждают, что основные преимущества MBO заключаются в том, что он улучшает мотивацию и приверженность сотрудников, а также позволяет лучше общаться между руководством и сотрудниками.
В своей книге, в которой был введен этот термин, Питер Друкер сформулировал несколько принципов управления по целям. Цели ставятся с помощью сотрудников и должны быть сложными, но достижимыми. Сотрудники ежедневно получают обратную связь, и основное внимание уделяется вознаграждению, а не наказанию. Особое внимание уделяется личностному росту и развитию, а не негативу из-за неспособности достичь целей.
Друкер считал, что MBO – не панацея, а инструмент, который нужно использовать. Это дает организациям процесс, и многие практики утверждают, что успех MBO зависит от поддержки со стороны высшего руководства, четко обозначенных целей и подготовленных менеджеров, которые могут его реализовать.
Управление по целям (MBO) на практике
Управление по целям описывает пять шагов, которые организации должны использовать, чтобы применить метод управления на практике.
Преимущества и недостатки управления по целям (MBO)
MBO имеет множество преимуществ и недостатков для успеха компании. Преимущества заключаются в том, что сотрудники гордятся своей работой с целями, которые, как они знают, могут достичь. Это также помогает сотрудникам понять их сильные стороны, навыки и образовательный опыт. MBO также способствует улучшению взаимодействия между руководством и сотрудниками. Постановка индивидуальных целей привносит в сотрудников чувство важности и повышает лояльность к фирме. И, наконец, менеджмент может ставить цели, которые приведут к успеху компании.
Хотя у MBO есть множество преимуществ, есть некоторые недостатки и ограничения. Поскольку MBO сосредоточен на целях и задачах, он часто игнорирует другие части компании, такие как культура поведения, здоровый рабочий дух и области для участия и вклада. MBO заставляет сотрудников выполнять поставленные задачи в установленные сроки. Кроме того, если руководство полагается исключительно на MBO для выполнения всех управленческих обязанностей, это может быть проблематичным для областей, которые не подходят для MBO.
Продажи
Производство
Затраты и контроллинг
Ремонты и обслуживание
Закупки и логистика
Финансы
Бухгалтерия
Персонал
Документооборот и BPM
Управление проектами
Правительство
Aside section
Цифровая трансформация бизнеса
Методологии управления
Инструментарий управления бизнесом
ДРУГИЕ СТАТЬИ
МВО, BSC, PM, OKR и другие методы управления по целям
В начале 1950-х годов некоторые компании стали настолько крупными и сложными, что традиционные методы управления ими перестали быть эффективными. Менеджеры, занятые решением множества текущих задач, забывали о задачах главных, направленных на достижение стратегических целей компании. Выход из сложившейся ситуации предложил Питер Друкер (нем. Peter Ferdinand Drucker). В 1954 году в книге «The Practice of Management» он ввел термин и концепцию «Управление по целям» (Management by Objectives, MBO).
Управление по целям — это работа менеджмента по формулировке целей организации, донесения их до сотрудников, обеспечения их необходимыми ресурсами, а также распределение ролей и ответственности за достижение поставленных целей. 1
Существуют и другие определения управления по целям, например такое:
Метод управления персоналом и организацией, который обеспечивает постановку целей и задач для реализации бизнес-плана компании, контроль за их исполнением и оценку эффективности результатов деятельности сотрудников и подразделений. 2
Основные принципы MBO
1. Цели разрабатываются не только для организации, но и для каждого ее сотрудника. При этом цели сотрудников должны напрямую вытекать из целей организации.
2. Цели разрабатываются «сверху вниз» для обеспечения связи со стратегией организации и «снизу вверх», чтобы они были понятны и достижимы для сотрудников.
3. Участие в принятие решений. Цели не просто «спускаются сверху», они действительно разрабатываются руководителем и подчиненным совместно. В ходе обсуждений они оба начинают лучше понимать, что именно необходимо делать и каким образом.
4. Оперативно выполняется оценка проделанной работы и осуществляется постоянная обратная связь.
5. Все цели должны соответствовать правилу «SMART», тогда их можно использовать для построения эффективной системы мотивации персонала. 3
В соответствии с правилом SMART цели должны соответствовать следующим требованиям:
S — specific (конкретность) — быть конкретными, вести к достижению конкретных результатов для организации/подразделения/сотрудника.
M — measurable (измеримость) — быть измеримыми, иметь возможность измерения.
A — achievable (достижимость) — у организации/подразделения/сотрудника должны иметься все ресурсы, необходимые для достижения целей.
R — relevant (актуальность) — быть действительно необходимыми, причем именно в данный период времени.
T — time-bound (ограниченность по времени) — иметь срок достижения, быть определенными во времени. 4
Опыт многих компаний свидетельствует о том, что метод МВО очень эффективен при формировании идеальной премиальной системы. Реализовываться данный метод должен сверху вниз. Компания формирует цели на 1–3 года, затем цели прописываются по временным периодам по подразделениям, после этого краткосрочные цели распределяются между сотрудниками. 2
В 1992 году Дэвид Нортон, директор Института Нолана Нортона, и профессор Гарвардской Школы Бизнеса Роберт Каплан модифицировали метод МВО и дополнили его сбалансированной системой показателей (ССП, Balanced Scorecard, BSC) и системой KPI (key performance indicators, ключевые показатели эффективности, КПЭ).
Нортон и Каплан пришли к выводу, что для успешного руководства современной компаний только финансовых показателей недостаточно. Снижение расходов на маркетинг, на обучение персонала и обслуживание клиентов в целях улучшения краткосрочных финансовых показателей в дальнейшем негативно сказывается на общем финансовом благополучии компании. Сотрудники часто не имеют мотивации к повышению эффективности выполнения операций и реализации долгосрочных планов, а также не понимают важности своей роли в реализации стратегии компании, поэтому требуется новый, «сбалансированный» подход. После двух лет работы Нортон и Каплан разработали новый метод стратегического управления, в котором финансовые показатели компании были дополнены данными, которые отражают удовлетворенность клиентов, внутренние бизнес-процессы, а также способность компании развиваться и расти.
При использовании ССП организацию предлагается рассматривать с точки зрения четырех аспектов ее деятельности:
Основные составляющие деятельности организации (обслуживание клиентов, операционная и финансовая эффективность) представляются в виде набора показателей KPI. За счет балансировки этих показателей можно согласовать краткосрочные цели деятельности компании с ее стратегией на долгосрочную перспективу. Таким образом, для того чтобы создать ССП, необходимо сначала построить систему самих показателей, то есть KPI.
Следуя методологии ССП, менеджмент компании выделяет значимые для нее области деятельности и определяет в них совокупность показателей, которые подлежат регулярному измерению. При формировании состава KPI важно определить такие показатели, которые будут понятны всему персоналу, участвующему в затрагиваемых процессах. Только в таком случае показатели будут содействовать достижению требуемого результата. Индивидуальная мотивация персонала должна быть привязана к этим показателям, с последующим их мониторингом, чтобы можно было понять, какие бизнес-процессы необходимо улучшить, как добиться рационального распределения ограниченных ресурсов для достижения стратегических целей компании. 5
С помощью KPI можно создать совершенную и эффективную систему мотивации и стимулирования сотрудников компании, поэтому KPI и мотивация персонала стали неразрывными понятиями. 6
Мотивация (денежное стимулирование) персонала при использовании KPI, в отличие от основной заработной платы (оклада), должна быть ориентирована на достижение долгосрочных и краткосрочных целей компании. Система формирования переменной части денежного вознаграждения на базе KPI должна стимулировать сотрудника к достижению высоких индивидуальных результатов, увеличению его вклада в коллективные результаты и к выполнению в конечном итоге стратегических задач компании. При этом показатели KPI в системе формирования переменной части заработной платы должны быть достаточно просты и понятны сотрудникам, а размеры переменной части заработной платы — экономически обоснованны. 7
Показатели KPI используются не только в системе ССП. Идею, оказавшуюся плодотворной, использует модель стратегических карт Л. Мейселя (1992), модель EP2M (Effective Progress and Performance Measurement — оценка эффективности деятельности и роста) К. Робертса и П. Адамса (1993), Total Performance Scorecard, универсальная система показателей Рамперсада Хьюберта (2003) и другие. 8
Более того, система мотивации на основе показателей KPI оказалась настолько эффективной, что зачастую используются самостоятельно, без привязки к перечисленным или описанным выше и ниже системам управления по целям. Например, модули KPI входят в состав таких решений, предлагаемых компанией IT-Enterprise, как «Продажи» (бизнес-анализ продаж), R&D (бизнес-анализ процессов подготовки производства), «Персонал» (мотивация персонала на основе KPI), «Документооборот и BPM» (бизнес-анализ документооборота и бизнес-процессов) и др.
В международной практике сегодня все чаще используется термин «Управление результативностью» (performance management, PM, иногда переводят как «управление эффективностью»). Эта методика была разработана еще в 1980-е гг., но в дальнейшем была значительно усовершенствована. Она основана на принципах, похожих на те, которые лежат в основе MBO. Существенное отличие — обязанность руководителя поддерживать сотрудников в достижении ими установленных целей. Кроме того, система PM включает ежегодное проведение Performance Review — обсуждение итогов деятельности сотрудников. 9
Основные принципы PM
1. В начале периода (месяца, квартала) организации, подразделениям, отделам, сотрудникам устанавливаются цели (задачи), от выполнения которых зависит переменная часть заработной платы.
2. Проводится декомпозиция, или «каскадирование» целей с верхнего уровня на нижний:
Постановка целей даже на нижних уровнях компании происходит в соответствии с целями и стратегией организации. При авторитарном стиле управления цели ставит непосредственный руководитель, исходя из целей компании/подразделения/отдела. При демократическом стиле управления сотрудников знакомят с целями подразделения/отдела, а затем им предоставляется возможность самостоятельно разработать цели, которые впоследствии обсуждаются и согласовываются с непосредственным руководителем.
3. Для определения уровня достижения целей устанавливаются KPI.
4. Формируется культура диалога. Руководитель должен не только оценивать результативность работы сотрудника по завершении отчетного периода, но и проводить ее мониторинг в текущий период, а также обеспечить подчиненного необходимыми ресурсами для выполнения поставленных перед ним целей и оказывать ему поддержку, если он в ней нуждается.
5. Устанавливается четкая взаимосвязь между результативностью и вознаграждением, величина которого должна соответствовать ценности цели (результата) для организации.
По завершении текущего периода или хотя бы один раз в год проводится Performance Review — процесс, в ходе которого оцениваются результаты деятельности сотрудника, а также его компетенции; определяется уровень материального вознаграждения, присваивается новая категория или намечается повышение в должности; ставятся цели/задачи на будущий период и определяются приоритеты профессионального развития. Иными словами, формируется Development Plan — план развития сотрудника. 10
MBO, BSC, PM, KPI — проверенные и надежные методики управления по целям, мотивации персонала и достижения тем самым стратегических и тактических целей компании. Но нет предела совершенству.
OKR (Objectives and Key Results, цели и ключевые результаты) — метод, используемый в современном менеджменте для управления проектами. Позволяет синхронизировать командные и индивидуальные цели и обеспечить эффективный контроль над реализацией поставленных задач. Метод OKR был разработан в корпорации Intel, после чего получил распространение в ряде крупных технологических компаний, в том числе в Google, LinkedIn, Oracle и др. Впоследствии метод стал популярен и среди руководителей небольших высокотехнологичных стартапов. 11
Сторонники этого метода считают, что MBO, при всей его распространенности и привлекательности — это слишком общий подход. Хотя при его использовании цели и разрабатываются руководителем и подчиненным совместно, зачастую все сводится к тому, что именно менеджеры решают, что делать, а сотрудники просто выполняют план. Отсюда стандартные проблемы установки целей с помощью MBO — спуск целей сверху вниз, выполнение конкретных задач, централизация принятия решений, ограничение информации, долгий бюрократизированный процесс установки целей, прямая привязка целей к бонусам, годовой цикл планирования.
Основные принципы OKR
Кроме основных есть ещё несколько хороших принципов, несоблюдение которых OKR не обесценит (в отличии от нарушения основных), но все же нежелательно.
Для каждой из поставленных целей определяются 3–5 измеримых параметров, по которым можно судить о достигнутых результатах. По истечении заданного промежутка времени степень готовности по каждому из ключевых параметров оценивается по шкале от 0 до 1. Оценка производится самим сотрудником; цель считается достигнутой, если суммарно выполнено 70–75 % от запланированного. Если оказывается, что задача выполнена на 100 %, значит, выбранная цель была недостаточно амбициозной. На каждый год и квартал сотрудник задает себе четыре-пять целей. Цели и ключевые результаты на год могут периодически пересматриваться, что позволяет компании оперативно реагировать на ситуацию на рынке. При этом цели на квартал менять не рекомендуется. 11
Одно из главных отличий OKR от KPI — разная постановка целей. Цели KPI, как правило, легко достигаются и представляют собой результаты уже налаженного процесса или проекта. Цели OKR отличаются большей агрессивностью и амбициозностью. Устанавливая агрессивные цели OKR, руководитель стимулирует свою команду выкладываться больше. 13
В отличие от KPI, метод OKR не контролирует ежедневную деятельность сотрудников и не используется для наказания или поощрения.14