pinkman что это такое
Истории российских агентств: Pinkman о найме на работу гонщиков, ошибках и планах на годовой оборот в 300 млн рублей Статьи редакции
Сооснователи Михаил Розов и Сергей Орехов — о преодолении порога в десять сотрудников, увольнении клиента и возврате денег заказчику из-за сложности проекта.
В 2015 году Миша, который был фрилансером, сел в офис и сделал себе сайт pink-man.ru. Такое название — потому что у него фамилия Розов, а может, оно ему приснилось. Но тогда ещё не было агентства, и Миша придумал себе псевдоним, чтобы работать фрилансером. Его быстро завалило заказами, и к концу 2015 года он начал думать, что делать дальше. В апреле 2016 года мы с ним стали партнёрами, и Pinkman превратился в настоящую компанию.
Мы всегда были студией, которая нацелена помогать бизнесу. Айдентика, фирменные стили, интерактивные столы, 3D-ролики, разработка сайтов — прежний набор услуг мало отличается от того, что мы делаем сегодня. Со временем добавилась компетенция разработки digital-стратегии позиционирования.
Нашим отличием от других агентств была и остаётся скорость. Миша придумывал идею и рисовал дизайн, а наш программист Паша быстро всё собирал. Так у нас выходило делать всё за месяц-полтора вместо стандартных трёх.
Наши услуги изначально были недешёвыми — это одна из причин, почему мы получали прибыль с первого месяца работы.
Также мы вели себя как профессионалы: «У нас вы получаете качество и определённый уровень услуг, за это и платите». Это психология, которая позволяет расти и развиваться. Если начать сомневаться в ценности собственных услуг, то и клиент будет делать то же самое.
Серёжа был руководителем картинг-клуба, который я посещал. Поскольку мы там познакомились, а клубу нужен был брендинг, он меня попросил помочь.
Этот проект до сих пор есть в портфолио — Arena GP. Когда мы с Серёжей делали его, мне понравилось, как он вёл проект со стороны заказчика: брал на себя много ответственности, умел грамотно растолковать владельцам чем хороша работа. Он делал это быстро, задавал правильные вопросы, и фирменный стиль вышел в жизнь без проблем.
По нему построили здание — оно выглядело так, как я хотел. Полоски, вывески, бланки, меню, комбинезоны, карты и футболки — это вызывает невероятные ощущения. Нарисовал им целый алфавит. Получил за проект 600 тысяч рублей.
Мы с Серёжей объединились в альянс, где я — про дизайн, а он — про менеджмент. Документы, финансы, планирование — он делает то, благодаря чему мы называемся компанией. Я добываю проекты и делаю так, чтобы люди работали и им было интересно.
Также мы познакомились на гонках с ещё двумя людьми, которые впоследствии стали старшими прожект-менеджерами.
Серёжа забрал с собой 21-летнего ивент-менеджера, который ничего не понимал в digital, и начал в Pinkman как офис-менеджер. Но он был безбашенным, и это нас подкупало. Мы отправили его на курсы и думали, что он станет аналитиком. Также мы начали давать ему и другие задания, чтобы расширить компетенции. Со временем он стал сильным менеджером.
Тем, кто пришёл на низкие позиции, мы всегда отдавали часть работы на рост. Мы делаем так всегда и со всеми — нам нужны люди, которые готовы беспрерывно расти, как мы сами.
Другой старший прожект-менеджер также пришёл из гонок. Он — четырёхкратный чемпион России по гонкам, а этого сложно добиться.
Мы и сейчас берём людей из гоночной индустрии. У меня есть гипотеза: у гонщиков быстрый мозг и умение мгновенно усваивать информацию. Когда ты попадаешь на новый картодром, то никогда не знаешь, как ехать — тебе надо срочно найти самого быстрого игрока и обогнать его. Для этого нужно сразу понять, как у него получается быть быстрее всех. Если ты медленный, то не выиграешь.
Мы любим гонщиков за то, что они быстро учатся и нацелены на результат. Гонщик не понимает, как можно приехать вторым. Это на уровне ДНК — он сделает всё возможное, даже если будет видеть, что серьёзно отстаёт. Для него важно знать, что он старался, как мог.
В первой команде работали семь-восемь сотрудников. Первым дизайнером в компании стала Саша, которая из Junior-позиции выросла в арт-директора.
В 2016 году я заявил на весь рынок, что менеджеры не нужны, а с клиентами общаться могут и арт-директора — ведь у меня это получалось, да и зачем клиенту фразы: «Я уточню у нашего арт-директора».
Я ждал той же отдачи от нанятых арт-директоров, но эксперимент провалился — они не справлялись с многозадачностью. Сейчас в компании работает шесть менеджеров.
Первыми проектами были заказы от друзей Миши в Facebook. Через три месяца после основания мы работали с Leroy Merlin: рисовали интерфейсы для каталога товаров. Часто проектами были небольшие сайты за 100-150 тысяч рублей.
С самого начала у агентства появился партнёр Power Group, для которого мы делали 3D-контент и визуальный арт-дирекшн интерактивных проектов. Для этой работы к нам присоединился арт-директор по компьютерной графике, который раскачал эту компетенцию в компании.
Мы брались за всё на свете. Например, как-то пришёл клиент, который хотел запустить производство брюк — особые штаны в стиле милитари с большим количеством карманов.
У заказчика была идея, что рынку не хватает таких штанов, и без них люди страдают, а с ними — станут счастливы. Поэтому клиент пришёл к нам для подтверждения теории. Мы изучили все варианты качественного и количественного исследования аудитории, фокус-групп, предложили ему наши услуги, но он куда-то пропал, а люди так и не увидели штанов.
Мы сразу инвестировали работу и время в свой проект The Racer. На нём мы научились сложной техническое разработке и собрали первые награды.
Мы пробовали делать рекламу и создавать продукты. Тогда у нас появился сайт чёрный икры — Caspian Gold. У Миши сразу появилась идея, как это сделать.
У нас был хороший фотограф, и мы провели крутейшую фотосъёмку икры. Фотографировать её сложно, потому что она быстро портится. Обычно на фотографиях подкладывают бусинки из пластика, но мы пытались сохранить температуру и заморочились и с фото, и с сайтом. Это того стоило — сайт принёс нам много наград.
Первая трудность — кассовый разрыв, когда в конце месяца оказывалось меньше денег, чем нужно. Чтобы такого не повторялось, мы создали финансовую подушку — она помогала переждать периоды, когда клиенты задерживали выплаты.
Вторая сложность — малое количество опыта. Например, однажды мы взялись за интернет-магазин, потратили много времени и вернули деньги клиенту, потому что не справились. Нам вообще не стоило за это браться из-за недостатка опыта, но мы думали, что можем сделать любой проект.
Третье испытание — найм людей. Когда у тебя маленькая студия, тебя никто не знает и хороших сотрудников найти непросто. Решить эту проблему нам помогли рекрутинговые агентства и то, что мы стали растить специалистов внутри компании.
Изначально Миша думал сделать аутсорсинговую компанию для других агентств и не работать напрямую с клиентами.
Когда мы объединились, то уже хотели бутиковое агентство — делать дорогие проекты, но в небольшом количестве. Тогда у нас работало десять человек. Но если хочешь быть высокоприбыльным бутиком, то должен быть модным и пафосным. Мы — ремесленники и делаем проекты для бизнеса, а не неведомый арт.
Pinkman долго и сложно преодолевал порог в десять сотрудников. Согласно многим книгам, это этап перехода от «друзей, собравшихся вместе что-то поделать» к профессиональной команде с ролями.
Когда мы преодолели этот барьер, у нас случился мгновенный рост до 18 сотрудников, и нас захватила идея, что здорово построить большое агентство. Это открывает возможности создавать больше интересных продуктов. Так идея делать немного, но что-то волшебное, превратилась в идею делать много, но с качеством бутика.
Сейчас мы на этапе 30-50 сотрудников, когда больше внимания уделяется к административному отделу: появился PR, внутренний HR. Cкоро придёт финансовый директор — такие специалисты — признак зрелой организации.
Переход в состояние организованной структуры — сложный и интересный процесс. Выстраивая масштабируемую систему, важно не потерять первоначальный дух, что мы делаем нечто крутое.
Со временем перестаёшь браться за всё подряд и начинаешь специализироваться на определённых сферах или услугах. Мы стали говорить, что Pinkman больше про дизайн и смысл и меньше про разработку — так появляется осознанность в развитии. Дальше доходишь до уровня, когда спрашиваешь себя, где я хочу быть через пару лет и какова моя стратегия развития.
Такое с нами случилось в начале 2018 года, когда мы сели и проанализировали два предыдущих периода, нюансы роста.
Мы проанализировали рост прибыли, его связь с проектами и сотрудниками. Исходя из этого, построили стратегию развития на три года вперёд, где поставили цель по обороту, количеству людей и так далее.
Есть задача к концу 2020 года — 300 млн рублей оборота в год.
Это была стоматологическая клиника «Зубрёнок», для которой нам нужно было нарисовать фирменный стиль. Мы сделали простой и приятный логотип, но глава клиники постоянно советовалась с дизайнером интерьера.
Проблемой было то, что «эксперты» не могли объяснить, что не так, а мы рисовали этого зубра четыре или пять раз. Маркетолог была профессионалом, мы отлично ладили, но даже сообща не могли переубедить главврача и дизайнера интерьеров.
«Эксперты» уже пытались дорисовать нашими руками старый логотип. Мы объяснили, что мы не являемся дизайн-руками, а продаём собственную экспертизу и понимание, как нужно выглядеть на рынке для правильного впечатления. Поэтому мы сказали, что не хотим продолжать работу над проектом.
Ещё мы делали для United Kitchen сайт по заниженной цене — видели ценность в том, чтобы положить его в портфолио. Мы постарались, но компания с нами до конца не рассчиталась, да и сайт ей оказался не нужен.
Все наши забавные случаи связаны с ошибками. Как-то к нам пришёл заказ — расписать метропоезд Плехановского университета. Мы взялись без обсуждений, но только потом поняли, что поезд — это восемь разных вагонов. Нужно было заверстать его с внешней стороны и дважды с внутренней — мы потратили много времени и сил. Тогда мы ещё не умели считать деньги и ушли в минус.
Также у нас был проект для застройщика Barkli, который попросил сделать арт-ролик. Мы решили заставить танцевать в ролике их логотип-персонаж. Безграмотно посчитав бюджет, подумали, что наняв танцора и навесив датчиков, сможем его отрисовать.
Но мы не нашли подходящего костюма для цифровизации танцора и решили нарисовать его по старинке. Вшестером три дня подряд сидели и рисовали персонажа — 450 кадров. Результат не соответствовал нашей планке качества, и мы никому не покажем эту работу. Но расстаться с заказчиком получилось на хорошей ноте — мы сделали для него другой проект.
Из последних работ — cервис онлайн-аренды автомобилей Willz.
Нашей задачей было полностью «упаковать» бизнес: создать бренд-платформу, нейминг, фирменный стиль и позиционирование. Также серьёзной частью работы стало программирование интерфейса сайта и мобильного приложения.
У проекта была своя прелесть, которая подогревала наш профессиональный азарт, — нам предстояло материализовать в digital целый бизнес. Результат — удачный запуск и хорошие отношения с клиентом.
Также мы разработали фирменный стиль для группы компаний МИЦ — компания 20 лет не проводила ребрендинг. Нам нужно было создать уникальный образ застройщика и помочь девелоперу перейти в современный дизайн.
Ещё одна работа — HR-портал для производителя вина Simple, который призван помочь построить эмоциональную связь с теми, кто собирается работать или уже работает в компании.
Мы уделили внимание «тонким» эмоциональным настройкам, поскольку выбор работы — решение, определяющее жизнь. Важно, чтобы соискатель понял — работа в компании предполагает хорошие условия, и его ждёт впечатляющий и стабильный карьерный путь. Для этого мы создали маленький мир винной компании.
Из ранних — любим проект The Dreams для фестиваля «Круг света».
Заказчик всегда рассчитывает получить продукт, который будет нравиться клиентам. Раньше для этого достаточно было нарисовать красивые картинки. Сегодня важнее, чтобы каждому клиенту было легко и приятно пользоваться продуктом. Нужны не восхитительные картинки, а интерфейс, не преграждающий дорогу к товару или услуге.
В технологическом процессе есть классический подход: дизайнер прорисовывает страницы для всех платформ, а затем подробно описывает процесс и отдаёт документы программистам. Есть недостаток — дизайнер потратит два месяца, столько же программист, а потом будут новые вводные от продуктолога, и цикл начинается заново.
Мы всё ещё рисуем дизайн, чтобы показать видение клиенту и для этого делаем небольшой Ulkit. Но при этом упрощаем работу, так как в ней сразу участвует программист.
Итоговой продукт выходит быстро, а интерфейс получается цельным — так мы увеличиваем скорость выхода продукта на рынок. Заказчик получает не 100% идеальный продукт, а 97%, но в три раза быстрее.
Он сможет проверить ошибки гипотезы в процессе и исправить их. Когда разработка затягивается, это негативно сказывается на заказчике — он начинает закисать, проект ему надоедает.
Чтобы укрепить бэкенд, мы нашли сильного интегратора. Так у нас появился сильный партнёр с компетенцией, которую мы бы выращивали внутри многие годы.
Также мы получили доступ к базе клиентов партнёра и вышли на крупных заказчиков, которые не стали бы общаться с небольшой студией.
Третье преимущество — доступ к опыту и экспертизе менеджеров интегратора. Он поработал с каждой седьмой компанией в России и знает их внутреннее устройство. Мы получили не просто программистов, но и крутой менеджмент. Внутри интегратора зачастую можно найти специалистов в каждой сфере.
Мы считаем нашими конкурентами тех, кто нам нравится, с кем через несколько лет хотим поравняться и делать продукт, который сможет перебивать их. С некоторыми мы можем сравниться по объёму и дать фору в скорости разработки и запуска проектов. Хотя мы меньше и в размере, и в годах. Это агентства Nimax, Redmadrobot, AIC, «Студия Олега Чулакова».
Digital — молодая сфера, в которой нет устоявшейся модели успеха и традиций.
Приходится находиться в постоянном изучении, придумывании того, как нужно развиваться. Нет проторенного пути, потому что достигшие успеха работали в другом контексте. Это агентства, которым 10-12 лет — они зародились на этапе возникновения рынка и, хорошо делая своё дело, через 12 лет пришли к лидерству. Также невозможно повторить успех тех, кому только пять лет.
Чтобы быть на плаву, достаточно просто делать хорошо. Не нужно ничего волшебного, ты уже будешь выше многих. Порог входа в нашу сферу низкий, для начала нужен только ноутбук и Photoshop, и ты уже можешь рисовать интерфейсы. Тяжелее превратить услугу в стабильный бизнес — мало компаний, которые доживают до этого состояния, как и специалистов на рынке, которые могут привести к нему.
Ещё одна сложность — инфантильность сотрудников, а мы привыкли отбирать только замотивированных. Много тех, кто тупит и просто хочет ходить на работу. Для нашей сферы это не лучшая модель поведения. Таким людям лучше идти в госкомпании.
До сих пор случается такое, что клиент ведёт себя как барин, а агентство для него — холоп. Но мы стараемся выбирать тех, с кем можно выстроить правильный баланс взаимоотношений.
Заметно упало значение мнения клиента. Если пять лет назад он хотел лезть в дизайн, то теперь дизайн унифицировался. Заказчик больше обращает внимание на пользовательский опыт, конверсию и другие бизнес-задачи. Чем образованнее и нацеленнее на результат клиент, тем лучше он это понимает.
У нас растут бюджеты, потому что мы продвигаемся в верхний сектор рынка. Опыт показывает — чем выше мы продвигаемся, тем меньше конкуренция. За сайт с бюджетом в 300 тысяч рублей будут биться сотни компаний. В верхних сегментах рынка больше узкоспециализированных агентств, и конкуренция так не чувствуется.
Основные траты — зарплаты, налоги и жизнь офиса. Мы стараемся постоянно вкладывать в жизнь студии, организовывать мероприятия и лекции, создавать комфортные условия труда, чтобы ничего не отвлекало от работы.
молодцы, рассказывать о косяках нужна сила духа =)
Молодцы! Наверное, самое сложное найти грамотных партнеров.
Совсем не просто, к сожалению..
Добро,
Спасибо за контент!
>Pinkman долго и сложно преодолевал порог в десять сотрудников. Согласно многим книгам, это этап перехода от «друзей, собравшихся вместе что-то поделать» к профессиональной команде с ролями.
Можно пару ссылок на книги?
В статье тут допущено упрощение.
Есть 2 полезных книги:
А. Высоцкий — Малый бизнес. Большая игра
по этой книге мы заканчиваем 5-й этап «Внедрение администрирования»
Ицхак Адизес — Модель жизненого цикла организации
по его методолгии мы находимся на стадии Юность (Adolscence)
Миша придумывал идею и рисовал дизайн, а наш программист Паша быстро всё собирал. Так у нас выходило делать всё за месяц-полтора вместо стандартных трёх.
пока проекты не большие проблем нет, когда проекты сложнее и идут внахлест эта фраза становится бредом
Наши услуги изначально были недешёвыми — это одна из причин, почему мы получали прибыль с первого месяца работы.
пока вас трое опять проблемы нет, нет расходов на офис, налоги, людей, когда у вас 7-12 человек история с прибылью крайне сомнительна с первого-двух лет, не говоря о сразу
Также мы вели себя как профессионалы: «У нас вы получаете качество и определённый уровень услуг, за это и платите»
тут интересно как себя преподносили и что за этим стоит, потому что все говорят одно и тоже
скорее всего уровень связей и знакомств, все остальное смысла не несет
брал на себя много ответственности, умел грамотно растолковать владельцам чем хороша работа. Он делал это быстро, задавал правильные вопросы, и фирменный стиль вышел в жизнь без проблем.
первая строчка похожая на правду
Нарисовал им целый алфавит. Получил за проект 600 тысяч рублей.
сколько по времени длился проект? делал один человек? команда? сколько расходов? когда у вас команда вы проекты по 600 чувствуете, но не сильно, если вас 1-3 то 600 это ого го
Мы с Серёжей объединились в альянс
слияние и поглощение прям
В 2016 году я заявил на весь рынок, что менеджеры не нужны, а с клиентами общаться могут и арт-директора — ведь у меня это получалось, да и зачем клиенту фразы: «Я уточню у нашего арт-директора».
мне кажется от этого рынок просто порвало в клочья
Я ждал той же отдачи от нанятых арт-директоров, но эксперимент провалился — они не справлялись с многозадачностью. Сейчас в компании работает шесть менеджеров.
какая разница как называется человек? арт директор или менеджер? это набор навыков и компетенций-урок пройден
PS просто мое мнение о словах в статье
Первыми проектами были заказы из от друзей Миши в Facebook. Через три месяца после основания мы работали с Leroy Merlin
партнёр Power Group, для которого мы делали 3D-контент и визуальный арт-дирекшн интерактивных проектов
связи и друзья.
вот информация по точке входа в бизнес сильный дизайн, сайты побоку и попроще, но как я понял позже направление сайтов расширилось, как по стоимости так и по сложности
Мы сразу инвестировали работу и время в свой проект The Racer. На нём мы научились сложной техническое разработке и собрали первые награды
просто были деньги и время, и были мозги, и сильный дизайнер, сделали все отлично, награды купили (участие платное), называем все своими именами)
сайт черной икры опять стоил дорого, сделан не плохо, награды куплены (просто участие стоит денег, смысла награды не несут)
Например, однажды мы взялись за интернет-магазин, потратили много времени и вернули деньги клиенту, потому что не справились.
вот это говорит опять о сильном дизайне и слабой технической мощи в тот момент (уговорили на красоту, по технике не вытянули), вообще похоже на бред, похоже просто разрыв коммуникации с клиентом.
Pinkman долго и сложно преодолевал порог в десять сотрудников
бред то что написано, обычно у компании нет денег на увеличение штата, и увеличение происходит при увеличении объема работ, причем не локально, а постоянно, секрет увеличение штата в объеме работы, а не в том, что ты решил нанять 18, 30 человек, лямку в количестве людей надо тянуть, и не месяц два, а постоянно, 8 человек даже по 60 тыс э о 480+ в мес без налогов
похоже на точку слияния с какой либо другой командой. наврятли поженились, запартнерились, вот и выросли
Сейчас мы на этапе 30-50 сотрудников
вот это колбасит
Переход в состояние организованной структуры — сложный и интересный процесс. Выстраивая масштабируемую систему, важно не потерять первоначальный дух, что мы делаем нечто крутое.
небольшая фраза дающая много очков просто к команде, по этому надо платить миллионы, запишите и запомните все и используйте это работает, мозг зафиксировал
Со временем перестаёшь браться за всё подряд и начинаешь специализироваться на определённых сферах или услугах. Мы стали говорить, что Pinkman больше про дизайн и смысл и меньше про разработку — так появляется осознанность в развитии.
да тут сразу понятно, что больше про дизайн, опять маркетинговая фраза
Об увольнении клиента
клише, клиент на вас не работает, уволить от клиента вы можете сами себя (проходил через это)
Порог входа в нашу сферу низкий, для начала нужен только ноутбук и Photoshop, и ты уже можешь рисовать интерфейсы.
или гавно, но ребят это не касается, дизайны у них не плохие
В верхних сегментах рынка больше узкоспециализированных агентств
не понимаю в чем ваша узкая специализация? в дизайне? там 3000 клиентов, 30 компаний все приблизительно одинаково сильные, все делают приблизительно одно и тоже. кто то просто моет, кто то делает
Чтобы укрепить бэкенд, мы нашли сильного интегратора.
секрет успеха, правильное партнерство (точка роста штата)
Заключение
Просто пиар статья, чтоб понять, что сильный дизайн, мы делаем нечто крутое, ссылка на сайт, заказывайте у нас.
Статья для клиентов, не для нишы, но зачем растить нишу, надо растить клиентов, это деньги.
Ребята или имеют связи или реально прокачали навык продавать дорого то, что стоит дорого, дизайн. Технические дебри и сложные проекты не делали да им и не надо, у них хорош дизайн, а это очень важно. Еще если они и вправду живые (как бизнес) у них до сих пор есть кассовый разрыв, только он более больше, опасен и может отдален, но он есть. как и проблемы с персоналом, но я думаю все дебри развития компании описать в одной статье не реально, тут книги мало может быть. Если они полностью живые и прибыльные, то браво и ура, это реально не просто, если это так, они умеют принимать верные решения в бизнесе, а значит и в бизнесе клиентов помогают и я реально желаю им успеха, просто потому что я о своей компании пока такого праздника, как в этой статье написать не могу. мне еще предстоит победить кассовик, нанять вырости с 11 до 35 человек, увеличить оборот с 13 до 50+ млн в год.
Будет забавно если я напишу такую же статью через три месяца о своей компании. и она взорвет рынок)
Pinkman: как заработать на дизайне, не теряя дух арта (спойлер: перестать хвататься за все проекты)
Когда работавший на фрилансе дизайнер Михаил Розов придумал себе псевдоним Pinkman, он не подозревал, что через два года так будет называться компания с оборотом в 54 млн рублей и тремя десятками сотрудников. Большой спрос на услуги опытного специалиста не позволял оставаться в статусе фрилансера — и Розов открыл веб-студию. Творческий человек, Михаил поручил управление компанией другу, принципиальному и грамотному менеджеру, заядлому (как и Розов) гонщику Сергею Орехову. Развивая свое дело, предприниматели набили немало шишек: отказались от менеджеров (и обнаружили, что арт-директорам сложно общаться с клиентами), импульсивно уволили программиста (и не подготовили замену), брали в работу все проекты без разбора (и закрывали их себе в убыток). Основатели Pinkman рассказали Inc., как расплачивались за слишком долгий отпуск, привлекали внимание рынка маргинальной рекламой и почему конкурсные работы (даже неудачные) сыграли на руку студии.
В конце 2015 года гонщики-любители Михаил Розов и Сергей Орехов вместе работали над внешним видом московского картинг-клуба Arena Play компании Arena GP. Орехов, заместитель гендиректора, отвечал за строительство нового объекта стоимостью 70 млн рублей. В 26 лет для него «было неожиданно» вести такой масштабный проект. Оформлять клуб он позвал своего приятеля, частого гостя Arena GP, — дизайнера-фрилансера Михаила Розова.
Менее чем за полгода Розов в одиночку создал для клуба фирменный стиль и цветовую схему, запроектировал трассу, сделал сайт и рекламный ролик. Для дизайнера с 15-летним стажем проект стал одним из лучших в карьере, а заказчик был очень доволен. Arena GP сильно сэкономила: Розов получил за работу меньше 1 млн рублей, а цены больших студий были втрое выше.
Работая над проектом картинг-клуба, Розов решил: нужен собственный бренд — «показать, что я не просто какой-то Миша Розов». Так появился псевдоним Pinkman — от фамилии. А в феврале 2016 года Михаил написал пост в Facebook со ссылкой на новый сайт со своим портфолио и объявлением о приеме заказов.
Pinkman в цифрах
источник: данные компании
млн рублей — выручка в 2016 году.
—рентабельность в 2016 году.
млн рублей — выручка в 2017 году.
—рентабельность в 2017 году.
Непристойное предложение
«Я умею выстраивать работу завода, который делает проекты, а что касается каких-то сопутствующих вещей — хрен», — говорит Михаил Розов (и признается, что не мог бы сам зарегистрировать ИП). Когда началась работа под брендом Pinkman, поток заказов резко вырос (по версии Михаила, благодаря репостам друзей). Розов быстро понял, что нужен человек на организационные вопросы и вспомнил о своем друге и заказчике Орехове.
Когда строился картодром, Сергей показал, что «реально прикольно делает бизнес»: ему удалось выполнить проект оперативно, не имея опыта, — вспоминает Михаил. Тогда же Орехов продемонстрировал принципиальность. «Я ему говорю: вы мне хорошо платите, давай я тебе откачу немного. А он ответил: еще раз мне такое скажешь, и я с тобой в принципе разговаривать перестану. Это меня покорило, ведь он был наемным работником», — рассказывает Розов.
Дизайнер пригласил Сергея возглавить веб-студию совместно. Решение далось Орехову непросто. Многолетние отношения с Arena GP перевесило понимание, что там «ничего интереснее и сложнее (строительства клуба) уже точно не случится», и Орехов присоединился к Pinkman.
Розов предложил новому партнеру самостоятельно придумать себе должность. Сергей занял пост директора по развитию — это ему нравится больше всего.
Партнеры-основатели с программистом (пришел в студию одновременно с Ореховым) и дизайнером вчетвером умещались в крохотной комнате, где Розов работал, будучи фрилансером. Для четверых комната оказалась слишком душной: в ней не было кондиционера.
Уже летом 2016 года благодаря новым заказам от прежних клиентов Розова и сарафанному радио работы ощутимо прибавилось. Студия бралась за все проекты, расширялась и нанимала новых людей. В августе из комнатушки на Чистых прудах Pinkman переехал в просторный лофт на Тульской.
Расписать метропоезд за месяц
В конце 2016 года Розов и Орехов наняли опытного арт-директора Иллариона Гордона. Одной из первых крупных задач для него стало оформление поезда метро по заказу Российского Экономического Университета им. Г.В. Плеханова.
Взяться за проект Розову предложил знакомый. Другая дизайн-команда сорвала сроки, и у Pinkman остался всего месяц на оформление восьми вагонов поезда.
Позиционирование от Pinkman
Еще во времена, когда Розов работал на фрилансе, несколько проектов пришли к
нему от друга — брендолога Артема Кашехлебова. Когда появился Pinkman, Кашехлебов стал придумывать позиционирование для клиентов студии и приводил к Розову клиентов, которым нужен дизайн. В сентябре 2017 года Pinkman и брендинговое агентство Кашехлебова Sensesay стали стратегическими партнерами.
Еще до старта было ясно: на этом проекте студия не заработает. Он стоил меньше 300 тыс. рублей, что не покрывало даже зарплату Гордона и дизайнера-помощника. Дизайнерский поезд начал курсировать в столичной подземке в марте 2017 года.
Тогда Розов решил участвовать и в столичном фестивале «Круг света». Студия сделала полутораминутный ролик о детских мечтах. Через видео художники обращались к взрослому: «Не забывай, что в тебе есть ребенок. Сейчас у тебя материальные проблемы, работа, семья и, весь в этом движе, ты забываешь о чистых и простых вещах. Вспомни, как ты был ребенком: какие простые вещи тебя радовали, о чем ты мечтал». Ролик Pinkman не прошел отбор, но, по мнению Розова, все равно был на руку студии — он позволил «прокачаться в графике» и усилить портфолио: «когда клиенты заходят к нам на сайт, они понимают, что у нас много компетенций».
Предприниматели объясняют, что брались за подобные проекты, рассчитывая закрепить за студией имидж универсальной.
Чтобы привлечь к себе внимание рынка, основатели студии купили рекламные места на сайтах рейтингов ruward.ru и tagline.ru, нарисовали баннеры «кислотных» цветов и написали на них «какую-то чушь, как придурки». Один из баннеров гласил: «Смысл в дизайне», другой: «Pinkman рисует классный дизайн». Партнеры не отслеживали эффективность рекламы, но Розов утверждает, что благодаря вложениям в маркетинг к весне 2017 года выросли и средний чек студии, и объем заказов.
Первый и последний отпуск
Основатели Pinkman утверждают, что 2016 год стал для студии очень удачным: выручка составила 35 млн рублей, а рентабельность — 30%. Январь — «глухой месяц» на рынке digital, посчитали партнеры и решили, что могут расслабиться и отдохнуть на Бали.
Незадолго до отъезда Розов уволил технического директора — хотя он «без проблем заменял команду из четырех человек». К декабрю у него скопилось много «хвостов» — затянутых проектов, — что сказывалось на репутации студии.
Экономика Pinkman (в % от выручки):
налоги, комиссии и прочие отчисления
жизнь офиса (в т. ч. аренда)
данные компании за 2017 год
«Его постоянная ошибка — обещать и не сделать, — рассказывает Орехов. — В какой-то момент Миша психанул и решил с ним расстаться в моменте. Я был не против, но хотел сделать это более планомерно: сначала подготовить замену и довести проекты. Мы это не сделали, и выполнить обязательства перед клиентами оказалось невозможно».
Розов признает, что еще до увольнения сам «передавил» и деморализовал сотрудника.
Вслед за техническим директором ушел и второй программист — по собственному желанию. Быстро найти им равноценную замену не удалось, а к старым «хвостам» прибавились два новых сложных проекта. Отдых получился скомканным.
«Помню, как мы всю ночь поднимались на вулкан, чтобы увидеть рассвет. Вымотались до последнего. На рассвет, конечно же, не посмотрели: помешала облачность, — рассказывает Розов. — Потом мы ещё часа полтора спускались обратно под ливнем. Когда дошли, разочарованные, злые и голодные, в Telegram посыпались десятки уведомлений о том, что все сроки в огне, проекты в огне — и всё в огне».
Первым в конце января в Москву прилетел Орехов, еще через две недели вернулся Розов. Решение уехать отдыхать вдвоем было еще одной ошибкой, признают оба: когда основатели отсутствуют на рабочем месте, производительность сотрудников страдает по сей день.
«У нас была неправильная оценка: мы думали, что январь — мертвый месяц, в котором ничего не происходит. В этом году мы здесь, и мы понимаем, что январь — суперзагруженный месяц», — констатирует Орехов.
5 лучших проектов Pinkman (по версии Михаила Розова)
Брендинг мобильного приложения и создание сайта ICO платформы для анализа финансовых активов RAISON
Стоимость — 1,5 млн рублей.
Создание фирменного стиля, сайта и позиционирования телекоммуникационной компании Sancom
Стоимость — 700 тыс. рублей.
Позиционирование производителя черной икры Caspian Gold
Стоимость — 500 тыс. рублей.
Создание сайта частного инвестиционного фонда Amereus
Стоимость — 500 тыс. рублей.
Разработка фирстиля и 3D-визуализации картодрома Arena Play
Стоимость — 600 тыс. рублей.
Спасти репутацию любой ценой
В результате неправильных тактических решений студии пришлось долго избавляться от «огромной и очень гнойной ноги» из неудачных и затянутых проектов. С «хвостами» разделывались разными способами: некоторым клиентам, чьи проекты зашли в тупик, студия возвращала деньги, другие работы доделывала «сильно overcost за свои». Справиться с трудностями помогла финансовая подушка — более 1 млн рублей: «хватило ума» отложить в сентябре 2016 года, когда пришли несколько заказов с высокой маржой.
«Финансовая подушка помогла нам уже раза два или три. В ноябре 2017 года деньги просто не доехали: все клиенты отложились на следующий месяц, и зарплаты пришлось платить из своих, — говорит Орехов. — В агентском проектном бизнесе мало постоянных доходов. «Клиенты, особенно большие, могут платить по собственному разумению». Предприниматель считает, что у студии «по-хорошему» должна быть в запасе сумма месячного ФОТ, чтобы при необходимости самостоятельно закрыть обязательства перед сотрудниками.
Эксперимент: отказаться от менеджеров и признать ошибку
В ноябре 2016 года Михаил Розов публично
обвинил менеджеров в некомпетентности и предложил рынку digital избавиться от них. Он предлагал возложить коммуникацию с клиентами на арт-директоров и начал в своей студии эксперимент.
Дизайнер уверяет, что привык существовать в режиме многозадачности: за один день он способен съездить на встречу, нарисовать логотип, собрать концепцию сайта, подписать документы и раздать задачи. О способности Михаила «тащить» сразу несколько проектов и делать «все на свете» говорит и его партнер.
Основатели Pinkman ждали того же и от нанятых в штат самых дорогих арт-директоров, но они хуже справлялись с многозадачностью. Через полтора года стало ясно, что система не работает, и Розов сдался. По настоянию Сергея Орехова, теперь менеджеры включаются в проект с самого начала взаимодействия с клиентом, но «не лезут в дизайн». Сегодня в студии два менеджера.
Избавиться от «хвостов» получилось примерно к августу 2017 года. С того времени студия сильно выросла: если летом в штате Pinkman числились всего 8 сотрудников, то уже в декабре — 20. Компания пополнилась менеджерами, начинающими дизайнерами и фронтэнд-разработчиками.
Некоторые новые сотрудники, по словам Михаила, попросились на работу после просмотра Photoshop Battle с его участием.
Студия часто упиралась в нехватку сил по верстке и фронтэнду и вынуждена была искать подрядчиков на стороне. «Набравшись негатива» в работе с фрилансерами, по инициативе Сергея Орехова, Pinkman усилился командой фронтэнд-разработки.
«Мы увидели на своем опыте, что можем нарисовать сколь угодно классный дизайн, но если мы не сделаем классный фронт, наш дизайн останется только макетом, а сайт классным не получится», — объясняет причину усиления Розов.
При этом, признает предприниматель, разработка занимает значительно больше времени, чем дизайн. Один разработчик при полной занятости делает один проект примерно полтора месяца.
Сейчас в офисе Pinkman четыре фронтэнд-разработчика: «один джуниор и три тимлида». У тройки опытных разработчиков есть удаленные команды, работающие по сдельной оплате. Сотрудничать с удаленными командами студии выгодно: спрос на ее продукты слишком волатилен, чтобы сильно расширять штат под новые проекты, — «сегодня 18 проектов, а завтра 5». По словам основателей, высокие сезоны в диджитале — март и сентябрь (но именно в Pinkman сезонность все больше «смазывается» из-за увеличения пула клиентов и доработки бизнес-модели).
В мае 2018 года партнеры планируют открыть бэк-офис для команды программистов Pinkman, но не в Москве: это дешевле, потому что программистов будут искать на местах и их зарплаты, соответственно, будут ниже столичных.
Бэк-офис с духом арта
В сентябре студия вдвое увеличила цены на свои услуги. Раньше средний проект продолжительностью 2-4 месяца приносил ей от 300 тыс. до 800 тыс. рублей, сегодня — около 1 млн рублей. В результате спрос на услуги и трафик на сайте студии выросли, утверждает Розов. В планах — только серьезные заказчики.
«По ценнику мы хотели бы еще расти. Нет желания набирать 200 больших проектов в год, чтобы заработать много денег, — говорит Розов. — Просто все сдохнут от этого. Зачем? Это рабство».
Арт-директор Розов признается, что не готов строить конвейер, как большинство студий, чтобы набирать огромное количество проектов и больше зарабатывать: «Да, мы дизайнеры и решаем проблемы за деньги, но не теряем дух арта». В то же время предприниматель Розов стремится к тому, чтобы в студию приходили в первую очередь крупные заказчики с большими бюджетами на маркетинг. По его мнению, глобально все студии становятся техническими бэк-офисами для своих клиентов, но Pinkman еще только предстоит дорасти до такого статуса. «Я считаю, что за год до такого уровня мы не запрыгнем. Я хотел бы ошибиться», — констатирует Михаил.
управляющий директор M2H agency
В маленьких студиях сами фаундеры активно общаются с клиентами: я, как директор агентства, вовлечен в ключевые проекты. Если у Pinkman адекватный арт-директор хочет общаться с клиентами и может вынести что-то для себя, то почему бы и нет? Но когда маленькая студия получает 20 клиентов, воздушные философии про «все надо делать своими руками» улетучиваются и на столе появляются другие книжки: про бизнес-процессы и как управлять людьми.
Для себя мы поняли, что выживет студия, умеющая говорить «нет». Мы лучше откажемся от клиента, которому сложно будет сдать работу, чем впишемся в проект только ради предоплаты. Когда есть стабильные отношения с крупным бизнесом, этот риск нивелируется и можно брать только интересные проекты, которые окажутся лучшего качества на выходе.
Есть студии, предоставляющие сервис, а другие занимаются экспертизой. У сервиса может быть больше клиентов, но он распыляется на маленькие продукты: и smm может предложить, и медийную рекламу, и контекстную, и баннеры нарисовать, и сайт сделать, и мобильное приложение. Но маленькой студии важно получить целостное портфолио, по которому можно определить ее лицо. И тогда к ней придут новые заказчики, которые захотят проекты такого типа. Чтобы строить новую студию, нужно понять, в чем вы лучше других, а не оказывать любой сервис.
Проблемы рынка Digital. Мнение Михаила Розова.
В России зарегистрировано более 10 тысяч студий: из них реально нормальных — 300.
Остальные 9,7 тыс. делают какой-то абсолютный шлак. Суть их работы близка к расклейке объявлений. Не в том смысле, что их продукт не отвечает каким-то эстетическим требованиям, а в том смысле, что он просто бесполезен. Можно заказать, можно не заказывать — разницы не будет.
Совмещения компетенций диджитал и брендинг нет практически ни у кого.
В России, может быть, еще 20 компаний, кроме нас, которые делают и то, и другое. Очень мало брендологов.
Все пытаются построить конвейер.
Построить конвейер из брендинга очень сложно, потому что это очень интеллектуальный труд, который нельзя шаблонизировать.
Компании редко советуют друг другу веб-студии.
Понятно: «такая корова нужна самому». Если студия еще не успела выполнить весь объем для клиента, а он уже посоветовал ее знакомым, то сам пострадает.
Общепринятая на рынке задержка сроков — в 2 раза.
Все об этом знают. В большинстве студий возьмут месяц на программирование и в конце месяца скажут, что не успевают.