vsm что это такое в бережливом

Карта потока создания ценности (VSM) – эффективный инструмент диагностики и проектирования бизнес-процессов в Бережливом Производстве

Карта потока создания ценности (value stream map, VSM) – это схематическое описание действий, которые совершаются с продуктом по мере его продвижения к конечному потребителю. В ней отражаются все этапы, начиная с генерации идеи, разработки, производства и заканчивая доставкой потребителю, сервисным обслуживанием и даже утилизацией и переработкой.

Различают два типа карт: текущего и будущего состояния. Первый отражает модель процесса на текущий момент и служит для его диагностики (выявления потерь), а второй – то, каким он должен быть в будущем – более совершенном состоянии. Таким образом второй тип карт служит для проектирования (перепроектирования) процесса.

Остановимся на VSM текущего состояния, поскольку проект по совершенствованию бизнес-процесса, как правило, начинается с его диагностики. Для того, чтобы построить карту, следует выполнить 5 шагов:

1. Определить цели улучшения.

Перед тем как начинать строить карты потока создания ценности нужно определить цели улучшения бизнес-процесса. Если вы собираетесь заняться простым описанием процессов – только напрасно потратите свое время и другие ресурсы. Говоря языком Бережливого производства – высока вероятность преумножить потери.

Цели могут касаться таких аспектов, как безопасность, качество, дисциплина поставок, производительность, скорость, гибкость, управляемость, эргономичность, адаптивность, себестоимость и др. Для одного проекта рекомендуется устанавливать 1- 2 цели, что позволит сфокусировать ресурсы команды и четко определять приоритеты выполнения задач.

Затем нужно определить показатели и индикаторы достижения, задать текущие и целевые их значения.

2. Правильно выбрать семейство продуктов.

Строить VSM для каждого из производимых продуктов не очень эффективно. В реальных проектах выбирается целое семейство. Это позволяет на порядки снизить количество карт.

Многим кажется, что определить семейство продуктов достаточно просто, но в реальных проектах данный вопрос вызывает большое количество споров среди участников команды.

К примеру, компания производит различные изделия из гранита. Цельные, большие куски породы идут на изготовление надгробных и мостовых плит, средние – на бордюры, а из мелких вырезают статуэтки. Но если для производства первых двух нужна только обработка и шлифовка на одном и том же оборудовании, то последним необходимо ещё дополнительно придавать индивидуальную форму.

Если выбрать в качестве базового продукта статуэтки, то полученная в результате карта будет отображать все этапы и маршруты, относящиеся к их производству, что позволит создать ценность для потребителей данных изделий. Но при этом будут упущены из виду операции, связанные с обработкой и шлифовкой больших плит, так как все усилия по оптимизации будут направлены в другую сторону.

Поскольку создать для каждого вида продукции свою VSM не представляется возможным, в качестве базового объекта следует выбирать тот продукт, который дает наиболее широкий поток, захватывает как можно большее количество этапов производства, является ценностью для клиентов и пользуется спросом на рынке.

3. Отразить основные этапы бизнес-процесса.

Начинать нужно с «конца», т.е. с этапа (операции) после которой продукт непосредственно попадает к клиенту, постепенно разматывая весь «клубок» до начальных стадий производства. Все этапы рабочего процесса отмечаются в последовательности: доставка, погрузка, шлифовка, вырезание, обработка и т.д.

4. Отметить движение материалов и информации.

Указываются все поставщики гранита с карьеров, отмечаются сроки погрузки-разгрузки породы со складов. Кроме того, все расходные компоненты тоже выделяются в потоки. Для каких-то элементов должны постоянно проводится замеры и пробы на предмет соответствия стандартам качества. Информационные потоки – это планирование, команды, распоряжения, контроль и оценка производства со стороны менеджмента, коммуникация между заказчиком и клиентами (например, мониторинг предложения на рынке, опрос потребителей и т.п.)

5. Зафиксировать параметры процессов.

На карте фиксируют основные количественные показатели каждого этапа. Все временные затраты на производство продукции, простои оборудования, процент брака, усилия персонала, объемы запасов материалов, комплектующих, незавершенного производства, готовых изделий. Параметры выбираются индивидуально, в зависимости от целей и специфики конкретного проекта. В процессе заполнения VSM важно, чтобы все участники команды вносили свои правки, чтобы итоговый результат объективно отражал текущее положение дел.

6. Обнаружить и количественно оценить потери в бизнес-процессе.

На этапах 3–5 команда должна выявить и отобразить на карте все обнаруженные потери в процессе, устранение или снижение которых должно привести к достижению целей улучшения. После этого потери должны быть структурированы и оценены количественно.

Карта потока создания ценности – это инструмент, помогающий претворить в жизнь философию Бережливого Производства. VSM позволяет собрать полную и наглядную информацию о состоянии бизнес-процессов, что помогает эффективно вырабатывать способы их оптимизации.

Источник

VSM (карта потока ценностей) — что это простыми словами?

VSM (Value Stream Mapping, картирование или «карта» потока создания ценности) — это инструмент (метод) выявления экономических потерь, сокращения продолжительности технологического цикла и внедрения улучшений в рамках «бережливого производства» (концепция управления предприятием, когда все действия руководства направлены на уменьшение любых потерь и убытков).

Визуализация доставки продуктов и услуг с целью выявления возможностей для улучшения — вот, что такое VSM, если говорить простыми словами. То есть карты потока создания ценности представляют собой изображение (схематичное, отчётное, интерактивное, подробное числовое) потока одного продукта/услуги от поставщика к клиенту, с помощью которого можно оценить задержки или процессы, не добавляющие ценности.

Как устроена система VSM?

Без измерения пользы, которую приносит ваша организация, улучшить процесс создания ценности невозможно. Чтобы определить ценность, концепция VSM предлагает отобразить поток выполненной работы на различных этапах создания или доставки продукта/услуги.

Метод помогает организациям перейти от «плохой VSM» к «хорошей» за счёт повышения производительности и сокращения потерь. В конце-концов инструмент создаёт измеримую ценность как для поставщика, так и для клиентов.

Основы карты потока создания ценности: как работает VSM

Концепция VSM происходит из производственного сектора. Инструмент, однако, оказался применим к любой структуре предоставления продуктов или услуг, начиная от логистики и разработки ПО, заканчивая здравоохранением и госуслугами. И вот, что входит в основу карты потока создания ценности.

Покупатель и поставщик

Отправная и конечная точки потока работ и материалов продукта. Между ними мы наблюдаем этапы, в которых изображены данные о времени, количестве, качестве и так далее.

Действия

Определяют основные этапы процесса (производства товара или оказания услуги). Обязательное условие — сколько участников необходимо для выполнения этого действия. Например, 3 человека на этапе приготовления пиццы, 1 человек на упаковке и 1 человек на доставке.

Дата-боксы (информация)

Цифровые сведения о потоке на каждом этапе процесса. Наиболее распространены:

Поток

Обычно представляет собой указание взаимосвязи между действиями с направлением, характеристиками (цифровая, документальная, встреча или же перевозка, например). Переходы от одного этапа процесса к другому являются основой VSM, когда как информационный обмен данными больше относится к взаимодействию дата-боксов.

Резервация

Остановленные и ожидающие обработки продукты и услуги. Не относятся к обороту (над чем в данный момент работает предприятие). Сохранённые в резервации продукт/услуга могут быть причиной потерь в понимании концепции «бережливого производства» и характеризовать задержки или перепроизводство.

Временная шкала

Может быть как сплошной линией (течение времени), так и многоуровневой. Например, на временной шкале могут сочетаться время потерь (ожидание, задержки) и полезное время (производство или создание/оказание услуги) с указанием общего времени в конце.

Составление карт потока создания ценности (VSM) — нестандартная и нетипичная задача. Некоторым организациям может быть достаточно основ с рисованием блок-схем на доске маркером во время планёрки, а другим потребуется квалифицированный научный метод и сложные автоматизированные инструменты со сбором и обработкой данных на соответствующем оборудовании.

Чтобы разобраться в вопросах бережливого производства с использованием информационных технологий, получите бесплатную квалифицированную помощь у наших экспертов с консультацией по этой теме и любым другим техническим вопросам.

Источник

Value Stream Mapping:
поток ценности во плоти

В концепции бережливого производства выпуск продукции рассматривается как процесс создания ценности, в котором движутся потоки материальных и информационных ресурсов.

Процесс создания ценности

Чтобы эффективно управлять производственным процессом, устранять потери и внедрять усовершенствования, используется инструмент Value Stream Mapping — визуальное систематизирование потока ценности.

Что такое Value Stream Mapping: история и описание метода

Value Stream Mapping, VSM, дословно переводится как «составление карты потока ценности». Часто в русскоязычных источниках используются формулировки «систематизирование потока ценности» или «карта потока создания ценности«.

Value Stream Mapping — это инструмент, который визуализирует процесс превращения сырья в готовую продукцию, отпускаемую потребителям. Его объекты — материальные и информационные потоки ресурсов, а также время.

Пионер систематизирования потоков ценности — корпорация Тойота. А термин Value Stream Mapping впервые был применен в 1990 году в книге Дж. Вумека, Д. Джоунса и Д. Руса «Машина, которая изменила мир». Те же авторы развили идею VSM в книге «Бережливое производство» спустя шесть лет.

Корпорация тойота

Value Stream Mapping — это способ наглядно изобразить шаги, необходимые, чтобы потребность потребителей превратилась в продукт или услугу.

Часто Value Stream Mapping называют кайдзен потока, то есть постоянное совершенствование потоков ценности. Это лучший инструмент для выявления и планирования возможностей усовершенствования производства. Поэтому карты потоков создания ценности, КПСЦ, составляются таким образом, чтобы наглядно изобразить текущее состояние, спланировать и внедрить будущее состояние с измеримыми целями.

Использование методологии

Систематизирование потока ценности выполняется в разных масштабах — от простых административных процедур, до масштабного производства на мировой рынок. Метод помогает определить шаги, которые не добавляют ценности и подлежат устранению, а также слабые места, где процесс можно улучшить: ускорить, снизить затраты и обеспечить более безопасные условия труда.

Создание Value Stream Mapping делится на три блока:

Эффект Value Stream Mapping

Составление карт потока создания ценности полезно для компании любого масштаба.

Использование Value Stream Mapping приносит результаты:

Как создать Value Stream Mapping

Применение КПСЦ состоит из трех блоков: создание карты текущего состояния, создание карты будущего состояния и составление плана внедрения мероприятий по улучшению. Недостаточно просто наглядно изобразить процесс производства — без планирования, внедрения и анализа улучшения методология Value Stream Mapping не имеет смысла.

Карта текущего состояния дают отправную точку для создания бережливого будущего состояния. Она позволяет организации найти потери, их источники и причины: если в этой точке мы несем потери, то почему процесс устроен именно так и как можно его улучшить?

Карта будущего состояния — это определение будущего идеального состояния производства. Оно может включать создание непрерывного потока, применение способов организации материального потока FIFO или supermarket там, где непрерывный поток невозможен, и выравнивание производства (production levelling). Наконец, карта будущего состояния определяет улучшения, которые нужно внедрить.

FIFO — first in, first out, первая деталь, которая попадает в процесс, первой покидает его. Детали движутся строго по порядку, и количество деталей в линии ограничено. Когда линия заполняется, предыдущий процесс останавливается.

Supermarket (супермаркет) — несколько параллельных линий FIFO, на которых движутся разные детали и продукты. Основная идея супермаркета состоит в том, что когда одна деталь или единица продукции вынимается из процесса, то сразу же замещается (по аналогии с обычным супермаркетом, когда мы берем товар с полки). При этом важно поддерживать запас всех деталей, но избегать перепроизводства.

Production levelling — метод организации производственного процесса, при котором промежуточные товары выпускаются с постоянной скоростью, чтобы дальнейшая обработка также могла выполняться с постоянной и прогнозируемой скоростью.

Самая важная часть составления карты создания потока ценности — план внедрения улучшений. Он определяет каждую активность, необходимую для достижения будущего состояния, ответственную команду или сотрудника и дедлайн. Мероприятия плана обычно относятся к событиям кайдзен или проектам «Six Sigma». Чтобы не пропустить ни одно из мероприятий по улучшению плану, их лучше прописать в task manager компании.

Пошаговое руководство по созданию VSM

Чтобы нарисовать карту потока ценности, нужно привлечь специалистов в тех областях, которые будут наносится на карту, и эксперта по составлению подобных карт. Начинать лучше с карандашного наброска на большом листе бумаги, так как правок будет много.

Шаг 1. Выбор процесса для систематизации потока ценности (подготовительный)

Допустим, предприятие выпускает много видов продукции. Чтобы упростить анализ, есть смысл объединить их в продуктовые группы. Это легко сделать с помощью таблицы:

По вертикали — выпускаемые продукты
По горизонтали — все шаги процесса

Продукты, которые проходят через одни и те же шаги, относятся к одной продуктовой группе. В нашем упрощенном примере это продукты A и Z.

Дальше выбираем продукт или группу продуктов для систематизации потока ценности по следующим критериям:

Теперь нужно пройтись по пути создания ценности в обратном направлении — от потребителя до поставщика сырья. Посмотрите, как обрабатываются заказы клиентов, как выполняется работа в цехе, как передаются заказы вверх, как поставляются материалы и как продукты попадают с последнего шага процесса к клиенту. Когда вы получите общее представление о процессе, можно переходить к составлению карты текущего состояния.

Шаг 2. Символы Value Stream Mapping

Существуют стандартные символы для карт потоков ценности, которые обозначают процессы, материалы, информацию. Можно отталкиваться от них или изобрести собственные, привычные и понятные.

Основные символы VSM

Шаг 3. Определение границ процесса

Нужно определить начало и конец карты. Обычно процесс создания ценности начинается с поставки сырья и и заканчивается отгрузкой продукции потребителю. Поэтому символы поставщика и потребителя и есть границы процесса, которые наносятся на карту в первую очередь. Можно копнуть глубже и учесть цепочку поставщиков и цепочку сбыта. В этом случае на карту наносятся не абстрактный поставщик и потребитель, а конкретные компании.

Шаг 4. Шаги процесса

Когда границы процесса определены, нужно разбить его на шаги — то есть операции, через которые проходит продукт. Один шаг проходит в одном месте с одной точкой входа и выхода запасов. Шаги определяются слева-направо по ходу производства и наоборот — то есть от потребителя в обратном направлении к поставщику.

Начните составлять карту с определения требований потребителей. Отметьте локацию потребителя, куда вы отгружаете продукцию, специальным символов, а в блок данных занесите требования — потребность в единицах продукции в месяц, размер отгрузки и т.д. Отметьте на карте метод отгрузки и частоту, соберите все данные о процессе. От отгрузки перейдите к запасам — сколько готовой продукции хранится на складах в ожидании отгрузки.

Дальше двигайтесь к производству. Нанесите блоки процесса для каждого участка потока материалов. Граница процессного блока проходит в месте, где процессы разъединяются и поток материалов останавливается. Соберите и нанесите на карту данные о каждом этапе и отметьте запасы, хранящиеся между блоками процесса. Закончите описание процесса обозначением блока поставщика материалов.

Шаг 5. Добавление информационных потоков на карту

Потоки информации — важная часть КПСЦ, которая отличает ее от других методов изображения производственного процесса. Информационные потоки должны описывать, как потребитель заказывает продукт, как его потребности проходят сквозь процесс вплоть до поставщиков, и как мы транслируем требования к продукту на производственно, чтобы выпустить именно тот продукт, в котором нуждается потребитель.

Шаг 6. Добавление данных о каждом шаге процесса

На этом этапе нужно привлечь команду и собрать информацию о каждом шаге процесса.

Это могут быть следующие данные:

Выберите подходящие измерения для процесса и запишите актуальные данные.

Шаг 7. Подсчет запасов

Избыточные запасы и перепроизводство — две из семи потерь бережливого производства, которые появляются, когда в производственном процессе есть проблемы. При подсчете запасов для карты потока ценности важно тщательно учесть все запасы, поскольку храниться они могут в самых неожиданных местах.

Шаг 8. Добавление хронологии процесса — Timeline

Timeline наносится на карту, чтобы получить информацию об общей продолжительности процесса (lead time) и времени на обработку единицы продукции (cycle time). Timeline имеет вид прямой или ломаной линии с верхним и нижним уровнями. Над линией указывается продолжительность каждого шага процесса, а под линией — продолжительность цикла обработки одной детали или единицы продукции.

Пример Timeline

Lead time — средняя продолжительность времени, за которое единица продукции перемещается через весь процесс, включая время ожидания между шагами процесса.

Cycle time — средняя продолжительность времени, за которое выполняется один или несколько шагов в пределах процесса.

Продолжительность процесса обычно составляет несколько дней — несколько недель, а длина цикла выпуска одной детали или единицы продукции — всего несколько минут. Такое соотношение показывает, как много потерь есть в системе.

Шаг 9. Карта будущего состояния

Когда вы нарисуете карту текущего состояния и определите цели бережливого производства, которых хотите достичь, — переходите к составлению карты будущего состояния. Основой для ее составления будут участки перепроизводства и потерь, которые вы выявите на карте текущего состояния.

Например:

Отмечайте желаемые изменения на карте значками взрыва Кайдзен и корректируйте целевые значения.

Шаг 10. План Value Stream Mapping для внедрения улучшений

Финальный шаг Value Stream Mapping — составление плана действий, чтобы воплотить тот идеальный производственный процесс, который изображен на карте будущего состояния. Лучший способ составить и выполнить такой план — разбить карту будущего состояния на сегменты, и изменять один сегмент за раз.

Рабочий план должен включать метрики для измерения достижимости целей и контрольные точки.

План нужно проверять и адаптировать раз в месяц, пользуясь методикой PDCA. Когда план будет выполнен — время составить новую карту текущего состояния. Лучше всего проверять улучшения, сравнивая старую и новую карты текущего состояния, ежегодно.

Примеры карт потока создания ценности

Пример value stream map

Value stream map текущего состояния

Пример карты потока создания ценности

Не обязательно рисовать карту вручную — используйте специальные программы, куда уже добавлены все символы Value Stream Mapping, вроде этих:

В каждой программе есть бесплатный тестовый режим — его достаточно, чтобы создать первую карту. Все программы на английском языке.

Вердикт

Визуальная информация воспринимается лучше всего, а инструмент бережливого производства Value Stream Mapping не только наглядно изображает, но и собирает воедино информацию о процессах создания ценности в компании.

Карты потока создания ценности помогают найти возможности для оптимизации процессов в соответствии с философией Кайдзен.

Систематизирование потоков ценности применяется в производстве, логистике, здравоохранении, разработке ПО, сфере обслуживания.

Источник

Составление карт потоков создания ценности (VSM)

Узнайте, как оптимизировать конвейер CD с помощью этого метода анализа.

Что такое составление карт потоков создания ценности?

Систематизация потока ценности (VSM) — это метод бережливого производства, который обеспечивает анализ, проектирование и управление потоком материалов и информации, необходимых для поставки продукта клиенту. В этом методе, который также называют систематизацией потоков материалов и информации, для изображения различных рабочих и информационных потоков используется система стандартных символов. При нанесении элементов на карту они обозначаются как ценные или не ценные с точки зрения клиента, чтобы выявить и исключить элементы, которые не добавляют ценности.

Систематизацию потока ценности можно использовать для совершенствования любого процесса, в котором есть повторяющиеся этапы. Ее особенно полезно проводить в случаях, когда работа несколько раз передается от команды к команде. В сфере производства передачу работы проще визуализировать, поскольку обычно подразумевается передача материального результата по цепочке станций. Если, например, возникает проблема при сборке автомобиля, сотрудники конвейера могут заметить, что в определенной части сборочной линии накапливаются физические детали и возникает затор. В этом случае они могут остановить линию, чтобы решить эту проблему и возобновить процесс.

Но систематизация потока ценности (она же визуализация или составление карты процессов) применяется не только на линиях сборки. Систематизация потока ценности в рамках концепции бережливого производства приобретает все большую популярность в информационной сфере, поскольку позволяет повысить эффективность коммуникации и совместной работы в команде.

Большинство потерь в информационной сфере происходит на этапе передачи работы внутри команды (или на этапе ожидания), а не при ее выполнении. Неэффективная передача работы приводит к снижению производительности и качества. Путем систематизации потока ценности можно выявить потери и оптимизировать производственный процесс. Систематизацию потока ценности можно проводить как для потока разработки продукта, так и для потока поставки клиентам. В потоке разработки продукта решающее значение имеет последовательность действий, позволяющих успешно завершить работу и поставить продукт клиентам. В потоке поставки клиентам основное внимание уделяется действиям, направленным на поставку продукта в соответствии с запросами и ожиданиями конечных пользователей.

Если вы знакомы с концепцией непрерывной поставки, то наверняка представляете, как можно применить систематизацию потока ценности в этом процессе и получить пользу. Но прежде чем перейти к этому вопросу, рассмотрим некоторые преимущества и недостатки метода.

Систематизация потока ценности: история метода

Предполагается, что идея систематизации потока ценности впервые появилась в корпорации Toyota Motor. Однако это спорный вопрос. Возможно, Toyota позаимствовала этот метод из других источников или он возник естественным образом в ходе обмена идеями между членами сообщества бережливого производства. Ранние версии диаграмм, представляющих потоки материалов и информации, можно найти уже в книге Чарльза Э. Кнеппеля «Внедрение методов повышения эффективности», которая была опубликована в 1918 году.

В корпорации Toyota этот метод называли систематизацией потоков материалов и информации и не придавали ему особой значимости. Однако благодаря успеху Toyota и распространению методов бережливого производства систематизация потока ценности приобрела популярность. В 1990-х годах ее стали преподносить как современную рекомендацию для эффективных бизнес-команд.

Преимущества систематизации потока ценности

Систематизация потока ценности крайне важна для устойчивого развития бизнеса. И вот почему.

Проблемы систематизации потока ценности

Если не проявлять должной осторожности, систематизация потока ценности может оказаться затратным мероприятием сама по себе. Вот как можно избежать распространенных ошибок:

Короче говоря, систематизировать поток ценности полезно, но если перестараться, это может стать причиной новых проблем.

Примеры использования систематизации потока ценности

Вкратце рассмотрим преимущества систематизации потока ценности для различных отраслей. Сфера применения определяет набор элементов на карте потока ценности.

В цепочке поставок с помощью систематизации потока ценности можно выявлять причины дорогостоящих задержек на пути к поставке готового продукта. На производстве с помощью систематизации потока ценности можно выявлять потери, анализируя каждый этап потока информации и транспортировки материалов. Здесь элементы процесса в потоке создания ценности — это материалы.

В сфере услуг систематизация потока ценности помогает обеспечить эффективное и своевременное обслуживание внешних клиентов, а на уровне администрирования в организации облегчает обслуживание внутренних клиентов. В здравоохранении систематизацию потока ценности можно применять для повышения эффективности лечения пациентов и обеспечения высококачественного ухода. Здесь элементы процесса в потоке создания ценности — это потребности клиентов.

Как систематизация потока ценности позволяет выявить и сократить потери

Метод систематизации потока ценности возник на предприятиях обрабатывающей промышленности. В качестве примера представим, что автомобильный завод получает заказы на новые автомобили и нуждается в сырье для их производства. Компания проводит систематизацию потока ценности, чтобы схематично представить этапы производства нового автомобиля.

Проанализировав составленную карту, компания выявляет нерациональный этап передачи в процессе производства: сырье доставляют на конвейер с дальнего склада с помощью погрузчика. Такое перемещение создает угрозу безопасности и отнимает много времени. Исходя из этого компания решает на постоянной основе переместить склад сырья, чтобы он непосредственно примыкал к конвейеру. Это повысит эффективность и, возможно, полностью устранит необходимость в погрузчике.

В бережливом производстве выделяют семь видов потерь.

Перепроизводство

Перепроизводство является катализатором многих других видов потерь. При перепроизводстве продукта образуются дополнительные потери из-за ненужных расходов, таких как дополнительная плата за хранение, впустую потраченное сырье и капитал, замороженный в бесполезных запасах.

Запасы

Потери из-за запасов — это стоимость обязанностей, связанных с хранением избыточных запасов. К этим потерям относятся дополнительные площади для размещения запасов, затраты на аренду складских помещений, транспортные расходы, а также потери от ухудшения характеристик продуктов.

Перемещение

Потери от перемещения — это затраты на все перемещения персонала и оборудования, которые можно сократить. Предыдущий пример с погрузчиком и местоположением запасов отлично демонстрирует потери от перемещения и их оптимизацию. Потери от перемещения создают множество побочных потерь, включая загрязнение, потери топлива из-за эксплуатации транспортных средств, затраты на техническое обслуживание и затраты, связанные с поломкой оборудования.

Дефекты

Возможны нештатные ситуации, которые могут быть затратными. Управление потерями из-за дефектов — это попытка выявить и устранить нештатные ситуации и недостатки, которые приводят к дефектам в конечных продуктах. Дефекты обходятся дорого. Они требуют замены, возможных дополнительных затрат на утилизацию или затрат, связанных с полной потерей сырья.

Излишняя обработка

Потери от излишней обработки — это любой этап производства компонента, который оказывается ненужным, например добавление возможностей, о которых пользователи не просили, или совершенствование частей продукта, которые не будут видны пользователю.

Ожидание

Потери из-за ожидания — это стоимость любого этапа производственной обработки, который выполняется медленно и задерживает конечный результат. Ожидание увеличивает расходы на освещение, отопление, охлаждение и создает опасность истечения срока годности материалов или действия контрактов.

Транспортировка

Потери от транспортировки очень похожи на потери от перемещения. Потери от транспортировки возникают при внешних перевозках между несколькими пунктами или при внутренних перемещениях в пределах одного пункта у сторонних партнеров.

Но организация, разрабатывающая программное обеспечение, не занимается физическим перемещением сырья со складов для создания готового продукта. Разработка программного обеспечения подразумевает превращение идей в осязаемый пользовательский опыт и создание ценности для клиентов.

Для компаний по разработке программного обеспечения поток ценности — это получение идеи, например от службы поддержки клиентов, из требований к продажам или в результате анализа конкурентной продукции, и поставка этой идеи в виде ценного результата конечным потребителям. Этапы потока ценности при разработке программного обеспечения в основном связаны с обменом информацией между командами.

Пользователь запрашивает возможность, команды по продукту проектируют функцию, инженеры получают проект и создают программное обеспечение, которое поставляется конечному пользователю. При разработке программного обеспечения управление потоком ценности можно использовать для выявления точек потерь между этими этапами.

Ниже перечислены семь видов потерь, характерных для разработки программного обеспечения и другой творческой работы.

Недоработка

Недоработки возникают, когда выпускается недоделанное программное обеспечение. Это может произойти из-за отсутствия полной спецификации или автоматизированного тестового покрытия. Недоработки приводят к множеству других потерь, поскольку выпуск дополнительных обновлений и разработка недостающих функциональных возможностей требуют дополнительных работ.

Избыточные возможности

Избыточные возможности, или «неконтролируемое расширение возможностей», вызывают потери из-за ненужного расширения объема работы. Избыточные возможности — это возможности, созданные компанией наугад без запроса пользователей. Избыточные возможности создаются с благими намерениями, но часто в отрыве от реальных потребностей клиентов.

Переподготовка

Потери из-за переподготовки могут возникать, в частности, из-за отсутствия внутренней документации. В случае сбоя или отказа программного обеспечения рекомендуется выяснить и задокументировать причину отказа и способ его устранения. Если отказ не задокументирован, при его повторном возникновении придется снова искать причину и способ устранения.

Потери из-за переподготовки также возникают, когда команде или отдельному сотруднику приходится осваивать незнакомую технологию. Технологические тенденции быстро меняются. Молодые разработчики, вдохновленные рыночными тенденциями и рекламной шумихой, подхватывают кратковременную моду на платформы и библиотеки. Даже если сотрудники организации знают, как создать ту или иную возможность, им может потребоваться переподготовка, чтобы создать ее на новой платформе.

Передача работы

Потери из-за передачи работы возникают при смене владельца проекта, изменении ролей или текучести кадров. Основные участники команды уходят, и проект передают другому участнику без контекста. Такого сценария трудно избежать. В других случаях потери из-за передачи работы вызваны неэффективным управлением и изменением приоритетов участников команды на ходу.

Кроме того, потери от передачи работы могут возникать в конвейерах обмена информацией. Например, в команде DevOps более тесная интеграция команды разработчиков с операционной командой может предотвратить ошибки при обмене информацией во время сдачи продукта на обслуживание. Это пример того, как можно избежать потерь от передачи работы.

Задержки

Задержки обычно возникают, когда в проекте существуют сильные зависимости. Выполнение следующих этапов проекта может быть приостановлено в ожидании решения или ресурса с предыдущего этапа. Хотя зависимостей лучше избегать, полностью разделить задачи бывает сложно. Задержка при выполнении одной задачи может привести к задержкам в зависимых задачах. В результате задержки могут вызвать каскад потерь. Ведь разработка программного обеспечения часто происходит быстрыми темпами, и задачи распределяются между участниками команды.

Переключение между задачами

Потери из-за переключения между задачами похожи на потери из-за передачи работы. Но если потери от передачи работы возникают при смене владельца задачи, то потери от переключения между задачами происходят у одного и того же участника команды. Мысленное переключение контекста обходится дорого. Именно определенный ход мыслей или состояние потока позволяет разработчикам программного обеспечения эффективно работать и выдавать хороший код. Эффективные организации стремятся создать для разработчиков оптимальные ментальные условия. Неэффективные организации донимают разработчиков второстепенными отвлекающими задачами, такими как совещания или электронные письма, и тем самым нарушают их рабочий процесс.

Дефекты

Потери из-за дефектов возникают, если в программном обеспечении обнаруживаются ошибки. Дефекты аналогичны недоработкам, но могут быть более затратными, поскольку о них не известно, тогда как о недоработках обычно известно сразу. О выявленных дефектах в службу поддержки сообщают клиенты. Такой конвейер может быть дорогостоящим: он приводит к задержкам и переключению между задачами.

Символы на картах потока ценности

Существуют стандартные символы для схематичного представления потока ценности.

Пошаговая инструкция по систематизации потока ценности

1. Определите проблему, которую вы решаете

Какую проблему вы решаете с точки зрения клиента? Вашим клиентам кажется, что поставка новых возможностей или улучшений продукта занимает слишком много времени? Опубликуйте изложение проблемы и убедитесь, что все понимают, о чем идет речь.

2. Доверьте задачу подходящей команде

Доверьте задачу зрелой и опытной команде, которая сможет грамотно и своевременно решить эти проблемы. Топ-менеджеры должны выделить достаточно средств, чтобы обеспечить бесперебойное выполнение задачи.

3. Задайте границы процесса

После публикации изложения проблемы соответствующим образом ограничьте область систематизации потока ценности. Необязательно составлять карту всего процесса релиза: можно сосредоточиться на определенном участке.

4. Составьте карту выбранного процесса

Обязательно проверьте выбранный процесс. Это может поменять картину, так как непосредственный опыт нельзя заменить описанием (оно может быть предвзятым) и документацией, написанной другими сотрудниками (она может быть неполной и неточной).

Определите этапы. Я анализирую карту потока ценности несколько раз. Это может показаться избыточным, однако мне случалось при втором проходе находить недостающие звенья, не обнаруженные при первом. А затем мы копались еще немного, и при третьем (и последнем) проходе вскрывались неприятные сюрпризы.

5. Соберите данные о процессе

Систематизируя поток ценности, заносите данные о процессе в поля данных на карте. Данные о процессе включают в себя (помимо прочего) количество вовлеченных людей, среднее количество рабочих часов, время цикла, время ожидания, время бесперебойной работы, время простоя и так далее.

6. Создайте график

Создайте карту затрат времени на процессы и выполнение.

7. Оцените текущую карту

Задавайте вопросы. Много ли зависимостей связывает команды? Не слишком ли велико время выполнения? Если да, не связано ли это с тем, что наборы тестов не выполняются (или не могут выполняться) параллельно? Все ли среды стабильны? Не наблюдаются ли при тестировании периодические сбои, которые команды не в состоянии воспроизвести?

Или, может быть, в вашем процессе есть этапы, которые вы считаете ценными, но которые ничего не значат для клиента? Анализируя информационный поток, ищите в нем застойные и узкие участки. Обращайте внимание на тип операций (отправка или получение).

8. Спроектируйте будущую карту

Возможно, вам не удастся создать полную и окончательную версию, но это нормально. Убедитесь, что ваша новая карта соответствует видению компании.

Помните: ничто не постоянно. Исходя из потребностей клиентов, вносите постоянные корректировки.

9. Реализуйте будущую карту

Следуйте будущей карте потока ценности и убедитесь, что она более эффективна для клиентов. Она должна способствовать решению проблемы, сформулированной в начале работы. Ведите регулярный мониторинг KPI и анализируйте тенденции. Убедитесь, что все работают на благо клиентов.

Если вам интересно посмотреть, как выглядит конечный продукт, вот пример карты потока ценности.

Систематизация потока ценности для непрерывной поставки

В разработке ПО систематизация потока ценности может выявить проявления неэффективности на всех этапах: от зарождения идеи до внедрения продукта в рабочую среду с учетом циклов обратной связи и доработок. Это может уменьшить количество этапов в процессе и сократить объем доработки. При систематизации процесса можно визуально представить, где происходит передача работ. Кроме того, вы сможете определить участки, в которых из-за длительного времени ожидания работа не перемещается по системе своевременно.

По умолчанию систематизация потока ценности не требуется для непрерывной поставки (CD). Разработать и внедрить конвейер непрерывной поставки вполне можно, даже не зная о таком методе.

При правильном подходе к построению карты потока создания ценности этот метод способствует развитию культуры постоянного совершенствования. Такая методика доказала свою эффективность в вопросах разработки и эксплуатации ПО. Карта иллюстрирует результаты анализа потока создания ценности и предоставляет визуальный инструмент для упрощения понимания процессов и взаимодействия в организации.

Зачем внедрять карты потоков создания ценности в своей команде?

Составление карт потоков создания ценности может применяться в отраслях, которые стремятся улучшить процессы во всех деловых операциях. Визуализация передачи работы помогает оптимизировать поток и сэкономить средства. Без визуализации будьте готовы к долгим совещаниям с туманными результатами для бизнеса.

Карты потоков создания ценности могут творить чудеса, способствуя непрерывным улучшениям. В мире разработки программного обеспечения непрерывное усовершенствование находится в центре парадигмы непрерывности, в рамках которой конвейеры непрерывной поставки обеспечивают регулярную, предсказуемую и оптимальную поставку продуктов клиентам. Как только вы научитесь выпускать релизы со скоростью формирования идей, ваши клиенты станут счастливы.

Кроме того, систематизация потока ценности способствует улучшению командной культуры. Продуктивные команды больше вовлечены в процесс и с ними интереснее работать. При этом улучшение культуры, повышение производительности и экономия — лишь некоторые из множества преимуществ, которые дает систематизация потока ценности. Не пора ли сделать ее приоритетом номер один в вашем бэклоге?

Источник