cto что это такое
О роли CTO (главного инженера / технического директора)
Меня часто просят определить роль СТО, и я решил поделиться своими мыслями по этому вопросу.
Начнём с того, кем СТО не является.
1) СТО – это не инженер. Это не верхушка технологической карьеры, не естественная позиция на пути роста инженера. Это позиция не для тех людей, которым нравится кодить, проектировать архитектуру и разрабатывать технический дизайн.
2) Из первого пункта следует, что СТО не обязательно будет лучшим инженером компании.
Так кто же такой СТО, если не лучший кодер и не венец карьеры инженера?
Проблема с определением СТО в том, что если рассмотреть обладателей этой должности, вы увидите много разных личностей. Некоторые – технические со-основатели. Другие – из первых инженеров. Некоторые начинали с неё, другие получили повышение. Одни стали СТО после того, как побыли заместителями по разработке. Кто-то сосредотачивается на людях и процессах разработки, найме. Другие – на архитектуре приложений или на развитии продукта. Кто-то – лицо компании для внешнего мира. Кто-то не занимается отчётами, а кто-то управляет всей разработкой.
Лучшее, что можно придумать: СТО – технический лидер компании на текущей стадии развития компании. Я думаю иначе – СТО должен быть стратегическим техническим исполнительным директором, который требуется компании на текущей её стадии.
Стратегическим: думающим далеко вперёд, и помогающим планировать будущее бизнеса и приобретение того, что сделает это возможным.
Исполнительным: превращать стратегические планы в реальность, разбивая задачу на кусочки и управляя людьми, которые будут её решать.
Так что же делает СТО?
Во-первых, он должен заботиться и понимать бизнес. У него должна быть возможность создавать стратегию в рамках технологии. СТО сначала исполнительный директор, а затем уже технарь. Если у СТО нет места там, где принимают решения, и не понимает, какие бизнес-проблемы стоят на пути у компании, он не сможет управлять технологией компании для их решения. СТО может определить те области, где можно использовать технологию для создания новых решений в бизнесе, которые соответствуют общей стратегии компании. Или же СТО может просто делать так, чтобы технология всегда развивалась, предугадывая и позволяя развиваться компании и продукту.
В любом случае СТО должен понимать, какие основные возможности и риски есть у бизнеса и концентрироваться на них. Если СТО занимается наймом, сохранением сотрудников, процессами, управлением людьми – значит, в данный момент эти вещи очень важны для команды технарей.
У правильных СТО есть ответственность и влияние. Это не значит, что они сильно вовлечены в ежедневное управление – но чтобы реализовывать бизнес-стратегию, нужно правильно расставлять людей для решения проблем. СТО должен оберегать команду технарей от того, чтобы она превратилась в простой инструмент для реализации идей других исполнительных директоров. Он должен заботиться об идеях и запросах самой этой команды.
Сложности начинаются, когда команда вырастает, и СТО начинают нанимать заместителей для управления людьми. Многие передают всю ответственность за управление заместителям, иногда даже отказываясь от отчётов с их стороны. Очень сложно сохранять влияния и эффективность, когда тебе не предоставляют отчёты.
На прошлом моём месте работы весь высший менеджмент из технарей состоял в должности СТО в своей области. Их очень уважали и они были весьма способными в техническом плане. Они понимали бизнес и технические задачи, которые стоят перед ним, и часто вдохновляли команду инженеров и помогали с наймом сотрудников.
Их проблема была в том, что они редко следили за работой команд, потому что технология воспринималась просто как инструмент. У них не было стратегического влияния.
Если вы – лидер без возможности влиять на бизнес-стратегию и размещать людей на важные задачи, вы в лучшем случае можете рассчитывать на своё влияние на других исполнительных директоров. В худшем же – просто занимаете номинальную должность. Нельзя отказаться от ответственности за управление, не отказываясь от власти.
Если у СТО нет прав на управление, ему придётся достигать целей только через влияние на организацию. Если менеджеры не будут ставить людей на задачи, которые кажутся ему важными, он будет бессилен. Если вы не занимаетесь управленческими делами, вы теряете самую важную власть над бизнес-стратегией. У вас остаётся только надежда на благие намерения организации и ваши руки.
Мой совет тем, кто стремится к должности СТО – помнить, что это работа, связанная с бизнес-стратегией и управлением. Если бизнес компании вам не интересен, если вы не хотите брать на себя ответственность за работу большой команды людей в направлении этого бизнеса, то работа СТО не для вас.
Кто такой CIO и в чём разница между CIO, CDO и CTO
Кто такой CIO
Роль CIO в компании состоит в разработке информационной стратегии по управлению бизнесом на основе передовых цифровых технологий, а также в обеспечении ее ИТ-составляющих. Также CIO руководит сотрудниками ИТ-департамента, поддерживает рабочие связи с другими службами компании (единым проектным офисом,отделом бизнес-аналитики, подразделением информационной безопасности) и руководством. CIO:
учитывает материалы и оборудование;
контролирует подготовку автоматизированных рабочих мест;
сотрудничает с партнерами по вопросам заключения договоров, поставкам компьютерной техники, программного обеспечения, комплектующих, расходных материалов, различных услуг;
принимает технику, оборудование, материалы и контролирует их количество, качество и использование;
принимает технику, оборудование, материалы и контролирует их количество, качество и использование;
контролирует документооборот, оформляет техдокументацию и составляет отчетность по IT-подразделению;
занимается сопровождением разработанных и внедренных программ, созданием рабочих инструкций по ним;
контролирует своевременное устранение неисправностей работы компьютерной техники и программного обеспечения.
CIO собирает сведения о выборе технологий, партнеров и оборудовании и предоставляет их генеральному директору (CEO) с обоснованием своих решений по выгодам и стоимости того или иного варианта (например, использования аутсорсинга вместо труда собственных сотрудников).
Чем отличаются должности CIO, CDO, CTO и другие Chief
Помимо CIO в компаниях существуют различные связанные с ИТ руководящие должности. В их перечень входят:
директор по цифровым технологиям (CDO, Сhief Digital Officer). В задачи CDO входят: переориентация «аналоговых» компаний в цифровые с полным использованием потенциала современных технологий, мониторинг операций в различных цифровых продуктах и сферах (мобильных приложениях, социальных сетях и связанных с ними приложениях, виртуальных товарах), а также управление информацией и маркетингом на основе веб-технологий. CDO четко формулируют цифровые стратегии предприятия и определяют, как компания сможет экспериментировать в цифровой сфере;
В отличие от CIO, которые фокусируются на организацию внутренней ИТ-инфраструктуры, CTO и CDO ориентируются на клиентскую базу вне компании, а также на развитие бизнеса.
Получить все необходимые для работы по специальностям CIO, CTO и CDO знания и компетенции можно в рамках курсов по программам MBA IT, которые проводит ЦРК БИ (ЦЕНТР РАЗВИТИЯ КОМПЕТЕНЦИЙ В БИЗНЕС-ИНФОРМАТИКЕ) НИУ ВШЭ. Записаться на курсы можно здесь.
Кто такой СТО и каковы его задачи? Личный опыт и мнение технического директора
Привет, Хабр! Меня зовут Игорь Десятников, я Chief Technical Officer в компании Neuro.net. Несколько раз встречал на Хабре статьи с попыткой рассказать о роли СТО, об эволюции этой должности при расширении компании и т.п. С некоторыми вещами согласен, с другими — нет.
Сегодня расскажу о своем видении позиции СТО. Если получится — было бы отлично поднять в комментариях дискуссию. Если вы с чем-то не согласны, просто хотите дополнить или поделиться собственным опытом — давайте обсудим.
Кто такой CTO?
Есть разное понимание позиции CTO, причем вполне закономерно, что в каждой компании это может быть совершенно своя история. Приведу несколько примеров.
В одной компании хотят, чтобы кандидат на этой позиции был, по сути, тимлидом команды: писал код, проектировал решения и архитектуру, проводил ревью кода и выполнял прочие обязанности руководителя команды. Выстраивать процессы нужно лишь в рамках своей небольшой выделенной команды и все, что от тебя ожидается – это работающий продукт. Чаще всего такая роль СТО отводится в компании, которая находится на стадии стартапа и создания MVP продукта. По факту, им нужно быстро стартовать, запустить минимальный продукт и проверить его жизнеспособность.
В другой компании хотят, чтобы CTO занимался процессами разработки, инфраструктурой, управлением технарями. Это некий руководитель разработки. В западных компаниях есть еще такая должность VP of Engineering. Мне наиболее близка эта роль, хотя по своим обязанностям сейчас приходится делать еще много всего сверху.
В третьей компании могут хотеть, чтобы CTO занимался пресейлом, продвижением компании и маркетингом.
И каждая компания по-своему права, спорить здесь смысла нет. Считаю, что уже хорошо, когда основатели и акционеры в принципе понимают, что должен делать СТО в компании. Понимание задачи – первая стадия успешного ее решения.
На мой взгляд, у СТО есть “программа — минимум”: человек на этой должности должен понимать, какие основные возможности и риски есть у бизнеса, концентрироваться на них и фокусироваться на вопросе роста бизнеса.
Если подытожить, то в моем понимании СТО отвечает за стратегию технологического развития компании и руководит всем техническим блоком. Менеджерские навыки в этом смысле важнее технических. CTO это не тот, кто знает все, а человек, окруживший себя специалистами, которые знают все, что необходимо для развития компании, а он этим всем может управлять.
Как стать CTO?
Здесь я коротко расскажу свой путь роста, понятно, что у других коллег он может быть совершенно иным.
Мой путь к CTO пролегал через разработку и менеджмент. Я начал свою карьеру на позиции инженера по тестированию, потом перешел в разработчики и, в конечном итоге, вырос в тимлида команды разработки. В какой-то момент осознал, что хочу расти в менеджмент и управление, поэтому перешел на позицию Engineering manager. Далее несколько лет руководил большим отделом разработки на Highload-проектах. Лично я считаю, что CTO должен знать все технические процессы изнутри, знать боли и потенциальные узкие места. Именно такой путь, от тестирования до разработки и руководства департаментом, прошел я, но еще раз подчеркиваю, что он может быть совершенно другим.
Меня время от времени спрашивают: “Как вообще вырасти до руководителя отдела разработки или до тимлида”. Конечно, я помогаю разобраться, но часто это уже совсем не лидерская история. Чаще всего те, кто задают подобные вопросы, растут в управлении хуже, чем, так сказать, прирожденные лидеры. На мой взгляд для того, чтобы достичь всего перечисленного, лидером уже нужно быть, это, своего рода, личностные характеристики, soft skills, если хотите. Этому очень сложно научить, ты либо знаешь и можешь, либо нет.
Работа в Neuro.net и круг задач, которые нужно было решить
Когда я пришел в компанию, это случилось в конце 2019 года, команда была небольшой — всего 10 человек. Neuro.net была самым настоящим стартапом в самом начале пути: без процессов и четкой организации, но зато с планами по захвату мира. К счастью, последнее понемногу реализуем. Так, за очень непростой для всех 2020 год мы сумели вырасти сразу в 10 раз, так что сейчас под моим руководством около 110 человек. При этом мы продолжаем агрессивно расти. Мир, конечно, мы пока еще не захватили, но планы никуда не делись, все в силе.
Теперь о круге задач. В самом начале передо мной ставились цели по найму людей и выстраиванию бизнес-процессов. Понятно, что с быстрым ростом компании приходится процессы менять буквально на лету, где-то напильником (или даже рашпилем) их подшлифовывать, где-то вводить что-то новое. Все это заставляет тебя быть устойчивым к стрессу и уметь быстро переключаться с одного контекста на другой. Работы было и остается много, даже слишком.
Возможно, читателям будет интересно услышать про нюансы собеседования на позицию СТО. Так вот, вопросы могут быть совершенно разные, включая блок про найм команды, выстраивание бизнес-процессов, решение сложных конфликтных кейсов, методологии разработки и т.п. В остальном, часто это довольно объемное техническое собеседование: базы данных, сети, архитектура и прочее.
Самый адекватный вопрос, который я встречал на интервью: «У нас есть такая-то задача по разработке продукта и построению команды, как бы ты помог в ее решении?»
Нюансы работы СТО
Обязанность руководителя, в первую очередь, — выстроить работающий механизм. Если требуется частое погружение в детали, делать что-то вместо специалистов, которые не справились или плохо выполнили задачу – у тебя проблемы с управлением или, возможно, работу выполняют не те люди.
Настоящий признак эффективного руководителя – ему практически ничего не приходится делать самому. Необходимость вовлекаться в детали должна стать для руководителя плохим сигналом. Есть классная цитата, не помню, где я ее слышал, возможно она с Хабра: «Если ваш CTO не знает, как писать код — у меня для вас плохие новости. Если CTO у вас пишет код — новости еще хуже.»
Личный опыт в Neuro.net
Обычно мы проводим еженедельные митинги с каждой командой разработки, начиная с эксплуатации и заканчивая разработкой и тестированием. Там, где процессы не идеальны или много новых людей, встречаемся чаще: 2 или 3 раза в неделю. На этих собраниях традиционно обсуждаем что сделали, что планируем сделать, какие есть проблемы. Такая структура встреч позволяет всегда оставаться up-to-date, понимать, что происходит в команде и при необходимости давать кому-то обратную связь.
Есть периодические встречи, когда сотрудники могут задать любой вопрос, спросить про их боли, попросить помощи. Конечно, практикуются и индивидуальные встречи. Стараемся проводить их как можно чаще, т.к. на удаленке люди быстрее теряют связь с командой и компанией.
Иногда приходится собирать рабочие группы по каким-то проектам в разработке, которые требуют оперативности или ломают наш стандартный процесс разработки. Также у меня настроены дашборды и уведомления в JIRA, которые позволяют не выпадать из рабочего процесса.
Что касается проблем, то самая большая головная боль — где найти разработчиков, какой выделить под них бюджет и где его взять. Вообще история с деньгами очень тесно связана с жизнью СТО. Учитывая не всегда адекватный рынок IT, эта задача сильно усложняет повседневную жизнь.
Рабочее и личное время
Считаю важным осветить этот вопрос, поскольку он затрагивается не так и часто. Что касается меня, то все сложно. Это не та история, когда ты в 17.00 уходишь с работы и полностью переключаешься на свои личные дела, это просто невозможно сделать. Нет такого состояния, когда у тебя нет проблем или нет зон для улучшений, ты постоянно над чем-то размышляешь.
Периодически случаются срочные звонки, какие-то проблемы и прочее. Все это нужно решать и принимать решения очень быстро. Учитывая сумасшедший рост нашей компании, решения нужно принимать молниеносно и таких решений даже за один день может быть много. Думаю, что среди топ-менеджеров очень немного тех, кто способен «обнулиться» сразу же после выхода из офиса. Почему? Да просто потому, что в большинстве случаев это просто невозможно.
Советы руководителям
Периодически сталкиваюсь с историями, когда в компанию приходит новый руководитель. У него горят глаза, он практически сразу хочет все переделать на свой лад. Это типичная ошибка — ни в коем случае не стоит, не разобравшись в том, что есть, ломать существующую структуру и процессы, строя на развалинах что-то свое. Не факт, что новое будет лучше, чем было старое. Ситуация ухудшается тем, что на перестройку и все эти революции компания тратит дофига времени, теряя по пути ценных сотрудников, которые не смогли или не захотели смириться с переменами.
Так что первый совет от меня: сначала внимательно изучите, как всё устроено. Меняйте только то, в чем объективно назрели скорейшие перемены, и обязательно объясняйте коллективу, почему и зачем вы это меняете. Поддерживайте и развивайте дальше то, что и так дает хорошие результаты. Не ломайте то, что работает хорошо, вы вызовете большой негатив у команды. Подробно можно почитать здесь.
Второй совет, который хочу дать и который актуален для меня вот прямо сейчас: оберегайте команду технарей от бизнеса и их хотелок, станьте буфером между техническим отделом и продавцами. Иначе вы просто превратитесь в инструмент для реализации желаний других отделов, никакого стратегического развития не будет.
Ну и совет номер три: регулярно «сверяйте часы» с каждым сотрудником, который важен для вас и компании. Разговаривайте с вашими ключевыми сотрудниками и обсуждайте с ними все, что их беспокоит. Возможно, вы и понятия не имеете об этих проблемах или человек, которого они волнуют, неправильно понимает ситуацию. В любом случае, важно открыто их обсудить.
Читайте профильную литературу. Меня в свое время очень впечатлила книга Рэя Далио «Принципы», до сих пор считаю ее лучшей бизнес-литературой по управлению, несколько раз перечитывал. Книги попроще можно найти по ссылке.
Кто такой CTO (Chief Technical Officer): что, зачем, за сколько?
Chief Technical Officer — представитель топ-менеджмента компании (помимо английской аббревиатуры, можно встретить название «технический директор»), который определяет технологическую стратегию компании и отвечает за внедрение новых технологий — все ради достижения финансовых и стратегических целей бизнеса.
В зависимости от целей конкретной компании, CTO может быть руководителем всего IT-подразделения или отвечать за отдельные блоки (как правило, во втором случае CTO подчиняется CIO).
По сути, CTO отвечает за разработку новых продуктов, оптимизацию производства и внедрение новых процессов в структуру деятельности компании.
Что CTO делает и зачем?
Список обязанностей и примерных рабочих задач CTO можно представить так:
определяет стратегию развития технологий;
отвечает за бюджет;
определяет технологический стек;
определяет подходы к разработке, исследованиям и запуску новых продуктов;
обеспечивает соответствие инфраструктуры целям компании;
является основным контактным лицом для руководства компании с точки зрения технологий;
отвечает за наем, а также за эффективную работу технических подразделений.
Все это для того, чтобы благодаря запуску новых продуктов и реализации технологической стратегии успешно достигать бизнес-цели компании. Это можно назвать основной задачей технического директора.
Среди проектов, над которыми CTO предстоит работать ради выполнения своей основной задачи, можно перечислить:
внедрение гибких подходов к разработке;
выстраивание продуктового подхода в компании;
переход на новый технологический стек;
вывод на рынок новых продуктов;
повышение отказоустойчивости сервисов и производительности систем;
разработка новых систем и доработка существующих.
Самое интересное — это работа с людьми, формирование сильных результативных команд с комфортными условиями работы. Новые идеи, реализацией которых никто не занимался, и творческий процесс поиска решений сложных задач. Продукты, технологии и подходы, способные быстро принести ценность. Есть в нашей работе и не очень интересное, но порой необходимое — бюрократия и рутина, где-то их больше, где-то меньше.
Где и как учиться?
Поскольку речь в этом тексте, в отличие от предыдущих, идет о роли топ-менеджера, сертификата об успешном прохождении онлайн-курса точно будет недостаточно.
Сейчас на рынке приветствуется микс из высшего технического образования и дополнительного образования (к примеру, MBA) в области финансов и/или стратегического управления компанией и/или сфере диджитал. Подобное сочетание дает представителям профессии широкий кругозор и хорошее понимание бизнеса.
Но стоит отметить, что в первую очередь работодатели смотрят на предыдущий опыт, реализованные проекты и размер бизнеса или команд, которыми управлял кандидат.
Основные требования
Важно отметить, что, несмотря на «технологичность» роли (слово «технический» даже вынесено в название), для позиции CTO soft skills могут оказаться важнее и значимее, чем hard skills.
В целом список требований обычно выглядит так:
опыт управления технологическим подразделением в компании из той же или похожей индустрии (к примеру, в IT-компании, как правило, приглашают кандидатов, имевших опыт работы с аналогичными/похожими продуктами, а в розничные компании — кандидатов с опытом работы в рознице и/или в электронной коммерции);
стратегическое видение (умение сопоставить бизнес-цели компании с задачами своего подразделения);
опыт управления аналогичной или близкой по численности командой;
опыт реализации похожих или аналогичных проектов (к примеру, если компания планирует трансформировать интернет-магазин в маркетплейс, то от кандидатов будет ожидаться опыт запуска и/или развития маркетплейса);
развитые коммуникативные навыки (в данной роли большую долю рабочего времени будет занимать общение с бизнесом, продажа своих идей, а также защита стратегии/проектов);
сильные лидерские навыки (за техническим директором идет большая команда, поэтому важно, чтобы сотрудник умел вдохновлять людей);
развитые навыки самопрезентации (часто роль СТО — публичная, представители этой профессии частые гости на различных мероприятиях, что ко всему прочему крайне важно для Employer brand);
английский язык (даже если речь идет о российском бизнесе, в бизнес-сообществе и на мероприятиях много экспатов, важно, чтобы технический директор чувствовал себя комфортно в такой среде).
При этом относительно самого первого пункта существует миф, что компании рассматривают на роль технического директора только кандидатов из компаний-конкурентов.
Подходы в рамках одной индустрии часто похожи. А в конкурентной борьбе в текущих реалиях выигрывает та компания, которая первой находит абсолютно новые подходы к решению стандартных задач или может первой предложить новые продукты своим потребителям. Поэтому в последнее время мы часто слышим от клиента запрос: «Только не из нашей индустрии, хотим кандидата со свежим взглядом на наш рынок».
Михаил Леонов, ex. CTO Delivery club:
Помимо общего технического бэкграунда и образования, я считаю, что для СТО важны кругозор и любознательность. Чем большим количеством информации обладает CTO, тем более взвешенные он принимает решения. Информацию нужно получать из обучения, книг, статей и опыта — в процессе работы над задачами.
Павел Рудлевский, СТО Х5:
Я убежден, что нужен hands-on опыт в том, чем управляешь. Хорошие СТО вырастают из тимлидов, delivery manager’ов. Важен опыт организации работы команд, поэтому управление продуктами, проектами не менее востребовано. Крайне востребованы soft skills — навыки убеждения, грамотная коммуникация, умение договариваться. Из персональных качеств лично мне помогают высокий EQ и PQ.
Основные мотиваторы и заработная плата
Мотиваторы снова можно разделить на материальные:
амбициозность проектов, которые необходимо начинать/развивать,
зона ответственности, степень влияния на бизнес компании,
команда лидеров, с которой предстоит работать,
планы компании по развитию.
Заработная плата в среднем варьируется от 350 тысяч до 1,5–2,5 миллионов рублей: все зависит от размера бизнеса.
Больше всего меня мотивируют новые нетривиальные задачи и люди, с которыми вместе добиваешься результатов и растешь, баланс применения и получения знаний и навыков.
Что такое CTO от стартапа до IPO, или трансформация роли CTO по мере роста компании
May 18 · 11 min read
В этот вторник я выступал на конференции Highload++. Ниже видео выступления, а дальше его текстовая версия.
Интересно, что доклад прошел долгий путь — впервые идея о нем появилась около 2х лет и звучала изначально так
После недавнего посещения митапа для руководителей разработки, я осознал, что хотел бы еще раз сходить на #highload на CTO-трек. И там поговорить со сцены про управление сложностью в разработке ПО, важность абстракций и правильного уровня детализации для каждого уровня специалиста от линейного разработчика до ИТ-директора.
Хотелось бы обсудить как при росте компании от стартапа из 2х друзей до корпорации из тысяч сотрудников технический директор должен отходить от знания деталей реализации (например, описания полей в табличках) к концептуальным вопросам относящимся к архитектуре, атрибутам качества, ограниченным контекстам, в рамках которых работают части его системы. Интересно, что на этом пути роль технического директора меняется зачастую с изменением человека, который ее исполняет, т.к. редко кто может одинаково эффективно исполнять эту роль на всех этапах развития компании:)
За два года воды утекло много и кажется надо правильно ответить на базовые вопросы: зачем это доклад аудитории и зачем этот доклад мне. И начнем с читателей, которым этот доклад будет полезным, если вы задумывались о вопросах
Ну а мне будет интересно под е литься своим опытом, рассказать про путь “моего друга” и дать рекомендации как вам можно по нему пройти, собрав поменьше граблей. Про свой путь к позиции руководителя разработки я рассказывал года 3 назад на митапе в Яндексе. С тех пор моя должность поменялась и сейчас я CTO управления разработки цифровых экосистем в Tinkoff, которое отвечает за 2 платформы: онлайн привлечение и мобильный банк для физлиц.
План нашего общения
Жизненный цикл организации
Позиция CTO сильно отличается от компании к компании. Сильно влияют несколько факторов:
По первому пункту можно заметить, что сейчас разве что ларьки с шаурмой не называют себя it-компанией, а не общепит заведением, да и то не все. Но нас сегодня будут интересовать it’шные компании, т.к. в неайтишных компаниях роль it и его руководителя достаточно утилитарная и поддерживающая. Также мы будем смотреть на продуктовые компании, т.к. аутсорс в основном сконцентрирован на продаже голов и роль CTO там сильно отличается. А вот про фазы жизненного цикла стоит поговорить подробнее. На картинке ниже представлены этапы развития организации.
По горизонтали представлено развитие организации во времени, когда она последовательно развивается и переходит от одного этапа к другому. По вертикали мы видим некоторые абстрактные количественные показатели (выручка, прибыль, штат организации). Основная мысль моего доклада в том, что переходы между этапами являются некоторыми переломными моментами как для самой организации, так и для топ менеджмента, одним из представителей которых является CTO. Давайте пройдемся по этапам и посмотрим на специфику каждого этапа и посмотрим на роль CTO в рамках него
Startup
На этом этапе компания только зарождается. Основателем выступает предприниматель, который в одиночку или с несколькими соратниками выполняет все работы. В it-компаниях часто требуется как минимум два человека, которые исполняют роли главного за бизнес часть и главного по технической реализации задуманного. Первый является зародышем CEO и CPO, а второй начинающий CTO.
Цели на этой стадии ещё нечёткие, творческий процесс протекает свободно. Контроль за работой основан на личном участии руководителей во всех рабочих процессах. Организация не формализована и не бюрократизирована, для неё характерна простая структура управления. Основное внимание уделяется созданию нового продукта или услуги и завоеванию места на рынке.
Обычно у основателей есть идея, в которую они поверили и решили ее реализовать. Дальше они делают MVP своими силами или с небольшой командой, а потом пытаются получить финансирование на доработку продукта и выход на рынок.
Роль CTO этом этапе в том, чтобы обеспечить реализацию MVP. Зачастую он это делает один или если позволяют финансы с небольшой командой. По-факту, CTO в стартапе исполняет роль самого компетентного разработчика или тимлида небольшой команды. Поэтому и скилы тут должны быть соответствующие этой роли. На этом уровне CTO как раз много думает про технические детали реализации продукта, вплоть до уровня конкретных таблиц в базе данных или конкретной схемы развертывания в дата центре.
Кстати, я сам напрямую в создании отдельной компании сам не участвовал, но помогал с запуском подобных активностей внутри большой компании. Похожим образом создавался Тинькофф Журнал, технические подробности эволюции мои коллеги рассказывали в своем докладе на Python Conf. Если подытожить, то это интересный этап, но потенциально опасный — много стартапов его не проходят, но если проходят, то наступает следующий этап.
Growth
В начале этого этапа у нас есть продукт, который выведен на рынок, есть деньги для его развития и масштабирования команды.Основная цель — формирование стратегии развития и быстрый рост организации и захват доли рынка. На этом этапе критически важно, чтобы новый сотрудники организации понимали и разделяли идеи основателей и была выстроена эффективная коллективная работа.
Именно на этой стадии от основателей требуется навыки профессиональных менеджеров. В итоге, требуется изменение стиля управления, которое можно обеспечить поменявшись самому или пригласив профессиональных менеджеров со стороны, которые забирают на себя часть функций.
Данный этап характеризуется ростом количества сотрудников, их специализации, формализацией общения и стандартизацией процессов работы. Главными задачами организации являются: создание условий для экономического роста и обеспечение высокого качества товаров и услуг.
Конкретно для позиции CTO это значит, что уровень погружения в технические детали уменьшается и наступает время активного найма сотрудников и выстраивания их эффективной работы над частями продукта. Да он все еще много думает про технику, но также про найм и процессы.
Например, можно подумать, что масштабирование будет выглядеть как простое увеличение количества разработчиков под растущий бэклог. Но это так не работает.
На самом деле современная кросс-функциональная команда разработки устроена достаточно сложным образом, часто в ее состав входят аналитики, разработчики, тестировщики, системные инженеры, иногда дата сатанисты и кибер безопасники. Обычно вокруг всего этого навернут достаточно нетривиальный процесс разработки, который проходит стадии от идеи какой-то фичи до деплоя приложения с реализованной фичей и дальнейшей эксплуатацией приложения. Подробнее про современные процессы разработки я рассказывал на Devfest 2020.
В итоге, правильно рассматривать как единицу масштабирования команду вместе с тимлидом, который выступает входящей точкой для продакта и позволяет CTO не погружаться в операционную работу команды, если все идет хорошо и нет факапов или сложных и/или срочных проектов.
В итоге, масштабирование выглядит так:
Maturity — формализации структуры и управления
После ударного роста наступает стадия зрелости организации. В которой можно выделить 2 части формализации структуры и управления, а также усложнения сложности.
Во время формализации деятельности важно стабилизировать рост организации, например
Именно на этом этапе CTO становится достаточно сложно совмещать работу над техническим развитием, развитием процессов и людей, участвующих в них. Давайте рассмотрим эту трансформацию на графике, где по вертикали — ориентация на процессы, а по горизонтали — ориентация на технические возможности. По диагонали мы отображаем масштабирование компании.
На первом этапе у нас был CTO типа Startup Coder, в команде которого было до 10 человек. Он отлично справлялся с техническим развитием продукта + лично управлял небольшой командой.
На втором этапе количество сотрудников у нас подросло до
50 человек. На этом этапе Engineering Manager переключается на агрессивный найм и сетап команд. Он меньше думает про технику и больше про сбалансированность команд и обеспечение их работы.
На этапе “Maturity — формализации структуры и управления” у CTO команда уже порядка 150 человек и ему достаточно сложно совмещать техническую и процессную историю. Он занимается причесыванием оргструктуры после бурного роста, формализует роли и грейды сотрудников, внедряет performance review и т.д. В итоге, к нему на помощь могут прийти delivery manager для помощи по части процессов и/или Architect для помощи по технической части. Ну и потенциально наш CTO может быть уникальным единорожкой “All-in-One CTO”, который справляется со всем этим самостоятельно:)
Maturity — усложнение сложности
На этом этапе рост компании в рамках изначального рынка замедляется и компания решает диверсифицировать свою деятельность и запускает продукты в смежных областях. Это приводит к усложнению структуры компании и некоторой децентрализации процесса принятия решений.
Интересно посмотреть на пример из банковской индустрии (по книге “Bank 4.0”), где банкинг прошел 4 стадии:
Теперь посмотрим на то, как развивалась группа компаний Tinkoff
Можно заметить, что уже значительное время происходит диверсификация рынков, появляются новые продукты и значительная доля прибыли приходит с некредитных продуктов. Ну и стадия вездесущего банкинга из книги Банк 4.0 на этом графике наступает после появления в 2019 году Super App, объединяющему финансовые продукты в одном приложении.
Для такого развития компания работает в рамках отдельных бизнес-вертикалей, у каждой из которых есть отдельное IT управление, которое входит в департамент IT. Также есть отдельные истории с платформенными и сервисными линиями, которые предоставляют централизованные сервисы, которые нужны всем. И у этих платформенных и сервисных линий есть свое отражение в соответствующих IT управлениях.
Теперь взглянем на то, как меняется роль CTO в таких крупных организациях, которые проходят этап усложнения сложности.
По-факту, наш All-in-One CTO морфирует в трехголового Змея-Горыныча, который состоит из 3х ролей: CIO, CTO, VP of Engineering. Конкретные обязанности этих ролей сильно зависят от конкретной организации, также как наличие отдельных людей под эти роли или совмещение части из них в одном человеке. Давайте приведем одну из конфигураций зон ответственности (кстати, в Tinkoff конфигурация отличается):
В Tinkoff конфигурация отличается. По-факту, руководит всем департаментом IT наш CIO, который входит в правление компании. Ему репортят руководители управлений, которые эффективно являются CTO конкретных бизнес-вертикалей, платформ или сервисных линий.
Decline
В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно тех, кто обладает наиболее ценными специальностями. Количество конфликтов нередко увеличивается. К руководству приходят новые люди, предпринимающие попытки задержать упадок. Механизм выработки и принятия решений централизован.
Подводим итоги
Если отобразить все этапы развития компания на одном рисунке, то получится такая картина.
Но нас интересует не просто она, а маппинг CTO разных уровней на эти этап
На этом доклад подходит к концу, а ниже список рекомендованной литературы, на которую я ссылался чуть выше по тексту.